{"id":2681,"date":"2020-07-01T09:15:02","date_gmt":"2020-07-01T14:15:02","guid":{"rendered":"https:\/\/revistapotencialhumano.com.mx\/publicaciones\/?p=2681"},"modified":"2020-07-01T09:15:04","modified_gmt":"2020-07-01T14:15:04","slug":"hbr-como-una-persona-puede-cambiar-la-conciencia-de-una-organizacion","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/revistapotencialhumano.com.mx\/publicaciones\/hbr-como-una-persona-puede-cambiar-la-conciencia-de-una-organizacion\/","title":{"rendered":"HBR: C\u00f3mo una persona puede cambiar la conciencia de una organizaci\u00f3n"},"content":{"rendered":"\n
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Liderazgo y gesti\u00f3n de personas<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Compartimos un art\u00edculo, el cual nos\ndescribe un caso disruptivo del \u00e1rea m\u00e9dica y la importancia que la mentalidad\ntiene para poder realizar cambios sustanciales en cualquier organizaci\u00f3n. Este\nestracto fue obtenido de un escrito publicado en la revista Harvard Business\nReview en su edici\u00f3n de diciembre de 2019. Dejamos que usted lector, con su\ncriterio, d\u00e9 el valor que una mentalidad correcta reviste para lograr cambios\nsignificativos en las empresas.<\/p>\n\n\n\n

\u201cEn diciembre del 2000, cuando el Dr.\nTadataka Yamada se convirti\u00f3 en el nuevo presidente de investigaci\u00f3n y\ndesarrollo en Glaxo SmithKline, se asombr\u00f3 al saber que su compa\u00f1\u00eda era un\nparticipante en una demanda por acceso a terapias con medicamentos para\npacientes con VIH \/ SIDA. GSK fue una de las 39 compa\u00f1\u00edas farmac\u00e9uticas que\nacusaron a Nelson Mandela y al gobierno de Sud\u00e1frica de violar las protecciones\nde precios y los derechos de propiedad intelectual en sus esfuerzos por acceder\na medicamentos antirretrovirales de menor precio. Cerca del 25 por ciento de\nlos sudafricanos negros viv\u00edan con VIH \/ SIDA y, en ese momento, las terapias\nantirretrovirales costaban aproximadamente $1000 por mes, m\u00e1s de un tercio del\nsalario anual promedio de Sud\u00e1frica, lo que pone el tratamiento fuera del\nalcance de la mayor\u00eda de los pacientes.<\/p>\n\n\n\n

Yamada mantuvo conversaciones con su\npersonal de investigaci\u00f3n y r\u00e1pidamente se enter\u00f3 de que no estaba solo en su\noposici\u00f3n a la demanda. El equipo quer\u00eda ser parte de la soluci\u00f3n a los\nproblemas de salud global, no ser parte de una demanda que impida que tales\nmedicamentos lleguen a quienes lo necesitan con urgencia, pero sintieron que\ncarec\u00edan del poder para cambiar la direcci\u00f3n de la compa\u00f1\u00eda. Yamada se sinti\u00f3\ndiferente. En reuniones individuales con miembros espec\u00edficos de la junta\ndirectiva de GSK, hizo hincapi\u00e9 en la responsabilidad moral de la compa\u00f1\u00eda de\naliviar el sufrimiento humano y lo relacion\u00f3 con el \u00e9xito a largo plazo de la\ncompa\u00f1\u00eda. \u00c9l afirm\u00f3 que GSK no puede fabricar medicamentos que salvan vidas y\nluego no permiten que las personas tengan acceso a ellos. Se\u00f1al\u00f3 el desastre de\nrelaciones p\u00fablicas asociado con la demanda, y estableci\u00f3 una visi\u00f3n, elaborada\npor su equipo, de c\u00f3mo GSK tambi\u00e9n podr\u00eda convertirse en un l\u00edder en la lucha\ncontra la tuberculosis y la malaria, enfermedades que tambi\u00e9n estaban afectando\ndesproporcionadamente a las poblaciones del tercer mundo. La presi\u00f3n externa no\ndisminuy\u00f3, es m\u00e1s, las protestas contra muchas compa\u00f1\u00edas farmac\u00e9uticas en todo\nel mundo aumentaron.<\/p>\n\n\n\n

En abril de 2001, las 39 compa\u00f1\u00edas retiraron la demanda contra Nelson Mandela; GSK y otros redujeron los precios de los medicamentos antirre- trovirales en un 90% o m\u00e1s. Adem\u00e1s, bajo la direcci\u00f3n de Yamada, uno de los principales laboratorios de GSK en Tres Cantos, Espa\u00f1a, se convirti\u00f3 en un laboratorio exento de ganancias, que se centr\u00f3 solo en enfermedades en el mundo y su desarrollo, incluidas la malaria y la tuberculosis. Usando su influencia, el Dr. Yamada tambi\u00e9n estimul\u00f3 a GSK a asignar recursos para el acceso asequible a medicamentos y el desarrollo de futuras terapias.<\/p>\n\n\n\n

Posteriormente, los altos ejecutivos de GSK se convirtieron en l\u00edderes en temas de salud global. Andrew Witty asumi\u00f3 el cargo de CEO en GlaxoSmithKline en 2008 y se convirti\u00f3 en uno de los principales portavoces de la salud mundial en la industria farmac\u00e9utica. Chris Viehbacher, miembro del equipo ejecutivo corporativo de GSK, posteriormente se convirti\u00f3 en el CEO de Sanofi y en un defensor de la salud mundial. Desde entonces, ambos se han asociado con la Fundaci\u00f3n Gates en iniciativas de salud global.<\/p>\n\n\n\n

A la mayor\u00eda de las personas les encantar\u00eda ser parte de un giro tan sorprendente de los acontecimientos, sin embargo, este tipo de transformaci\u00f3n no ocurre con mucha frecuencia. Si bien muchos ayudaron con estos esfuerzos, \u00bfqu\u00e9 hizo posible que el Dr. Yamada diera un paso adelante con una voz firme y una visi\u00f3n s\u00f3lida? En varias entrevistas con el Dr. Yamada identificamos cuatro mentalidades clave que lo ayudaron a catalizar esta transformaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

El poder de uno<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Una persona soltera con una conciencia clara y una buena disposici\u00f3n para hablar puede marcar la diferencia. Contribuir al bien com\u00fan es una necesidad humana profunda y fundamental. Cuando un l\u00edder, incluso un l\u00edder de nivel medio o inferior, h\u00e1bilmente trae una voz y una visi\u00f3n, otros lo seguir\u00e1n y pueden ocurrir cosas sorprendentes, incluso un cambio de cultura a gran escala. Si bien Yamada no se propuso cambiar una cultura, sus acciones fueron catalizadoras y galvanizaron a la organizaci\u00f3n. A medida que se difundi\u00f3 la noticia del nuevo enfoque “sin fines de lucro” de Tres Cantos, muchos de los principales cient\u00edficos de GSK se ofrecieron como voluntarios para trabajar all\u00ed. La voz de Yamada habl\u00f3 por muchos otros, ofreciendo un camino claro y una visi\u00f3n para un futuro m\u00e1s positivo para todos.<\/p>\n\n\n\n

El poder del desarrollo secuencial de habilidades<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Antes de GSK, Yamada ten\u00eda mucha pr\u00e1ctica con desaf\u00edos menores, desde cuidar a los pacientes m\u00e1s complejos en la unidad de cuidados intensivos, hasta convertirse en jefe de departamento y l\u00edder nacional en su campo. En el camino, tambi\u00e9n dirigi\u00f3 otros esfuerzos para cambiar el status quo ayudando activamente a m\u00e1s afroamericanos y mujeres a unirse a la facultad de gastroenterolog\u00eda de la Universidad de Michigan. La lecci\u00f3n es no subestimar cualquier posibilidad que tenga,  aunque sea peque\u00f1a, de perfeccionar sus habilidades de desafiar el status quo por el bien com\u00fan.<\/p>\n\n\n\n

Entrene su m\u00fasculo “coraje para la convenci\u00f3n desafiante” constantemente, para que est\u00e9 listo cuando sea necesario. En GSK, primero invit\u00f3 a las aportaciones de su equipo, lo que finalmente result\u00f3 en el plan para convertir el laboratorio Tres Cantos en un foco de enfermedades “sin fines de lucro”. No esper\u00f3 a que alguien m\u00e1s hablara primero, o para que se formara un comit\u00e9 para estudiar el tema. Hab\u00eda desarrollado las habilidades para reconocer r\u00e1pidamente el problema, y tambi\u00e9n para abogar por una mejor manera, una forma en que GSK podr\u00eda convertirse en un l\u00edder en la lucha contra las enfermedades que podr\u00edan no ser rentables, pero ayudar\u00edan a innumerables personas en extrema necesidad. <\/p>\n<\/div>\n\n\n\n

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El poder del enfoque sostenido y la determinaci\u00f3n<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Es f\u00e1cil decir: \u201cEsto requerir\u00e1 algo de trabajo; lo pensar\u00e9 m\u00e1s tarde\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Combinado con un inconsciente: “Esto podr\u00eda ser peligroso para mi carrera”, puede ser f\u00e1cil para los desaf\u00edos dif\u00edciles pasar gradualmente del foco. Con el tiempo, lo inaceptable puede convertirse en la norma, y la energ\u00eda para el cambio se disipa. Pero Yamada no acept\u00f3 lo inaceptable; su enfoque y determinaci\u00f3n fueron bien perfeccionados. Emigr\u00f3 de Jap\u00f3n cuando era adolescente y entr\u00f3 en el exigente campo de la medicina.<\/p>\n\n\n\n

En el camino, comenz\u00f3 a correr maratones y edit\u00f3 un libro de texto seminal de 3440 p\u00e1ginas de Gastroenterolog\u00eda, entre muchos otros logros. Atacar desaf\u00edos no fue solo una aventura ocasional, sino una forma de ser, as\u00ed como una carrera profesional muy exitosa. Asegurar el \u00e9xito del laboratorio Tres Cantos no se logr\u00f3 con una simple firma en un documento. El laboratorio fue financiado inicialmente por GSK con la expectativa de que los investigadores pronto obtendr\u00edan subvenciones externas para que la producci\u00f3n del   laboratorio no tuviera expectativas de obtener ganancias para GSK. Tambi\u00e9n se iniciaron y mantuvieron asociaciones con muchas organizaciones y universidades para ayudar a apoyar este trabajo.<\/p>\n\n\n\n

Si bien esa mentalidad no es necesaria para que ocurra la transformaci\u00f3n, la mayor\u00eda estar\u00eda de acuerdo en que es a\u00fan mejor y m\u00e1s gratificante, cuando la transformaci\u00f3n tambi\u00e9n ayuda a las personas con menos privilegios. El Dr. Yamada, capacitado durante muchos a\u00f1os en la cultura de la medicina “paciente primero”, ten\u00eda una conciencia bien afinada del cambio m\u00e1s grande que podr\u00eda traer debido a su voz, y una visi\u00f3n del impacto positivo que GSK podr\u00eda traer a Sud\u00e1frica y otros pa\u00edses que necesitan urgentemente medicamentos de bajo costo que salven vidas para tratar el VIH, la tuberculosis y la malaria. Su equipo, y finalmente muchos otros en GSK, compartieron el deseo de ayudar a los menos afortunados. El trabajo realizado por el laboratorio de Tres Cantos contin\u00faa impactando a innumerables personas en la pobreza que padecen tuberculosis, malaria y muchas otras enfermedades.<\/p>\n\n\n\n

Hablando de la demanda que provoc\u00f3 su liderazgo transformador, Yamada dijo: “Era obvio que pod\u00edamos reducir el precio, pero m\u00e1s all\u00e1 de eso, sent\u00ed que era realmente importante que la compa\u00f1\u00eda se comprometiera a hacer medicamentos para las personas donde no podr\u00edamos obtener ganancias, pero donde podr\u00edamos tener un gran impacto m\u00e9dico\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Con el apoyo y los esfuerzos de muchos en GSK, esta visi\u00f3n positiva y el camino para la acci\u00f3n resonaron en toda la organizaci\u00f3n y ayudaron a impulsar un cambio de cultura. Los cambios catalizados por Yamada continuaron despu\u00e9s de que dej\u00f3 GSK en 2006 para convertirse en Presidente del Programa de Salud Global de la Fundaci\u00f3n Bill y Melinda Gates. Hoy GSK es una de las principales compa\u00f1\u00edas farmac\u00e9uticas para el acceso a medicamentos a nivel mundial y las iniciativas de salud a nivel mundial. En los \u00faltimos 3 a\u00f1os, los investigadores de Tres Cantos han sido coautores de m\u00e1s de 100 publicaciones de investigaci\u00f3n acad\u00e9mica. El laboratorio contin\u00faa brindando a los investigadores independientes acceso a las instalaciones, la experiencia y los recursos de GSK para avanzar en la comprensi\u00f3n de las enfermedades del mundo en desarrollo.<\/p>\n\n\n\n

Yamada fue uno de las docenas de ejecutivos con los que hablamos en los \u00faltimos a\u00f1os para aprender c\u00f3mo se puede lograr un cambio positivo en las grandes organizaciones. En estas entrevistas, escuchamos relatos que reflejan la mentalidad que Yamada describi\u00f3. En casi todos los casos vimos el poder de uno. En un ejemplo, una mujer en una compa\u00f1\u00eda Fortune 50, comparti\u00f3 su experiencia en la transformaci\u00f3n de su unidad en Brasil. Despu\u00e9s de ser promovida a un puesto superior en la sede, vio la necesidad de un cambio, pero la pol\u00edtica era m\u00e1s intensa y su experiencia previa parec\u00eda irrelevante. Con un enfoque inquebrantable, ella avanz\u00f3 y tuvo \u00e9xito. Al reflexionar sobre su \u00e9xito, se\u00f1al\u00f3 que desafiar el statu quo es una habilidad que uno puede desarrollar, y se aplica a todos los niveles. En otro caso, una mujer en una compa\u00f1\u00eda Fortune 500 fue promovida para supervisar una l\u00ednea comercial grande pero fallida. Las ocho personas que la precedieron fueron despedidas. Pas\u00f3 meses examinando la organizaci\u00f3n y formul\u00f3 un plan estrat\u00e9gico. Se requiere un trabajo serio en la parte superior. Su jefe dijo que no. Usando todas sus habilidades y coraje adquiridos, dirigi\u00f3 a su jefe hasta que \u00e9l estuvo listo para cambiar. La organizaci\u00f3n dio un giro completo. \u00c9xito\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Las historias aqu\u00ed relatadas, provocan que notemos que, si bien, las transformaciones corporativas son procesos de arriba hacia abajo, la verdad es que, los gerentes y mandos medios pueden realizar cambios significativos en las organizaciones cuando est\u00e1n enfocados y tienen una mentalidad apropiada y acertada.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

Art\u00edculo por: Nicholas W. Eyrich, estudiante graduado en la Facultad de Medicina de la Universidad de Michigan.  Robert E. Quinn, profesor em\u00e9rito de la Escuela de Negocios Ross de la Universidad de Michigan y cofundador del Centro de Organizaciones Positivas de la escuela.<\/p>\n\n\n\n

David P. Fessell, entrenador ejecutivo, profesor de radiolog\u00eda y anterior director del plan de estudios de liderazgo en la Facultad de Medicina de la Universidad de Michigan (diciembre, 2019) \u2013 [Archivo digital]. Recuperado de: https:\/\/hbr.org\/2019\/12\/how-one-person-can-change-the-conscience-of-an-organization<\/a> <\/p>\n\n\n\n

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