{"id":2986,"date":"2020-09-01T06:00:00","date_gmt":"2020-09-01T11:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/revistapotencialhumano.com.mx\/publicaciones\/?p=2986"},"modified":"2020-08-31T00:17:52","modified_gmt":"2020-08-31T05:17:52","slug":"un-plan-para-gestionar-las-interrupciones-constantes-en-el-trabajo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/revistapotencialhumano.com.mx\/publicaciones\/un-plan-para-gestionar-las-interrupciones-constantes-en-el-trabajo\/","title":{"rendered":"Un plan para gestionar las interrupciones (constantes) en el trabajo"},"content":{"rendered":"\n
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PRODUCTIVIDAD<\/h2>\n\n\n\n

La productividad es\nparte fundamental para que las organizaciones cumplan los objetivos trazados en\nsu planeaci\u00f3n. Lidiar con todos los factores externos, en ocasiones se torna\nm\u00e1s complicado de lo que en realidad deber\u00eda ser. Saber manejarlos es sin duda,\nuno de los prop\u00f3sitos que los l\u00edderes de empresas deben gestionar de manera\nadecuada para provocar que todos los colaboradores mantengan su energ\u00eda\nenfocada en los temas cruciales. Este art\u00edculo de Sophie Leroy y Theresa M.\nGlomb para la revista Harvard Business Review, nos muestra la manera correcta\nde gestionar estas interrupciones. <\/p>\n\n\n\n

\u201cLas interrupciones\nsiempre han sido una realidad en el trabajo, ya que las reuniones, mensajes de\ntexto o chat, correos electr\u00f3nicos y conversaciones con compa\u00f1eros de trabajo\nfragmentan sin cesar nuestro tiempo y, por lo tanto, nuestra atenci\u00f3n. A medida\nque la pandemia mundial de Covid-19 oblig\u00f3 a muchos de nosotros a trabajar\ndesde casa, la gesti\u00f3n concurrente de las responsabilidades laborales y no\nlaborales se ha sumado a este tiempo ya fragmentado. En nuestra encuesta\nreciente a 202 profesionales activos realizada antes de Covid-19, el 40% de los\nencuestados inform\u00f3 haber experimentado m\u00e1s de 10 interrupciones por d\u00eda, y el\n15% inform\u00f3 m\u00e1s de 20 por d\u00eda. Resultados de otras investigaciones y encuestas sugieren\nque los empleados, desde profesionales de TI hasta proveedores de atenci\u00f3n\nm\u00e9dica, son interrumpidos cada seis a doce minutos. Si las interrupciones son\ntan frecuentes y aparentemente inevitables, \u00bfc\u00f3mo afectan nuestro trabajo y qu\u00e9\npodemos hacer al respecto?<\/p>\n\n\n\n

Investigaciones anteriores de\nuno de nosotros (Sophie Leroy), han demostrado que a nuestros cerebros les\nresulta dif\u00edcil cambiar la atenci\u00f3n entre tareas. La mayor\u00eda de las veces,\nparte de nuestra atenci\u00f3n se mantiene enfocada en la tarea interrumpida y no\ncambia por completo a la demanda de interrupci\u00f3n. Esto sucede porque tenemos\nuna necesidad fundamental de \u201ccompletar\u201d, lo que hace que cambiar nuestra\natenci\u00f3n sea bastante dif\u00edcil de ejecutar para el cerebro; nos aferramos al\ntrabajo incompleto en lugar de dejarlo de lado, incluso cuando es necesario un\ncambio de enfoque. Si bien podemos pensar que nuestra atenci\u00f3n se ha movido a\nlo siguiente, no lo ha hecho, al menos no del todo, queda un residuo. En\nconsecuencia, realizamos tareas de interrupci\u00f3n con solo una parte de nuestros\nrecursos cognitivos y corremos el riesgo de realizarlas mal.<\/p>\n\n\n\n

Entonces, \u00bfestamos siempre en riesgo de experimentar residuos de atenci\u00f3n cuando se interrumpe? \u00bfExisten condiciones que puedan aumentar ese riesgo? \u00bfHay algo que podamos hacer para evitar residuos de atenci\u00f3n y as\u00ed minimizar el riesgo de bajo rendimiento en las tareas de interrupci\u00f3n? Utilizamos datos de encuestas y experimentos de laboratorio para profundizar en algunos de los mecanismos espec\u00edficos de las interrupciones de trabajo. Gran parte de la investigaci\u00f3n sobre interrupciones se ha centrado principalmente en la tarea que se\u00a0interrumpe<\/em>. Esto es importante, pero solo cuenta parte de la historia. Aqu\u00ed elegimos centrarnos en c\u00f3mo la\u00a0tarea de\u00a0interrupci\u00f3n<\/em>\u00a0se ve afectada por factores contextuales. Tambi\u00e9n proporcionamos una soluci\u00f3n pr\u00e1ctica, un “Plan listo para reanudar”, que puede superar los efectos negativos de las interrupciones y, en particular, ayuda a prevenir la atenci\u00f3n de residuos.<\/p>\n\n\n\n

Espec\u00edficamente, nuestra\ninvestigaci\u00f3n muestra que ser interrumpido es especialmente dif\u00edcil cuando\nanticipamos enfrentar la presi\u00f3n del tiempo al reanudar el trabajo\ninterrumpido. En nuestro estudio, los participantes comenzaron a trabajar en\nuna primera tarea, llam\u00e9mosla Tarea A. Despu\u00e9s de 5 minutos, los interrumpimos\nsin previo aviso, pidi\u00e9ndoles que detuvieran su trabajo incompleto para pasar a\notra tarea: la Tarea B, la tarea de interrupci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

Dividimos a los participantes en dos grupos (o condiciones experimentales). A un grupo le dijeron que tendr\u00edan mucho tiempo para terminar m\u00e1s tarde, mientras que al otro grupo le dijeron que no tendr\u00edan mucho tiempo. Los participantes que pensaron que experimentar\u00edan presi\u00f3n de tiempo cuando regresaran a la Tarea A mostraron altos niveles de residuos de atenci\u00f3n y disminuciones significativas de rendimiento en la Tarea B, la tarea de interrupci\u00f3n: las personas no procesaron la informaci\u00f3n con cuidado, no notaron errores y cuando se les pidi\u00f3 que tomaran una decisi\u00f3n basada en la informaci\u00f3n recuperada, ten\u00edan menos probabilidades de identificar la soluci\u00f3n \u00f3ptima. En contraste, cuando los participantes anticiparon que tendr\u00edan mucho tiempo para completar la tarea interrumpida, alejarse de ella fue menos dif\u00edcil, de modo que no experimentaron residuos de atenci\u00f3n y se desempe\u00f1aron en niveles m\u00e1s altos en la demanda de interrupci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

Si bien nuestros resultados brindan cierta esperanza de que la reducci\u00f3n de la presi\u00f3n del tiempo pueda disminuir el residuo del estado de atenci\u00f3n, debemos moderar esta esperanza, dado que las organizaciones actuales impulsadas por el plazo est\u00e1n repletas de presi\u00f3n del tiempo.\u00a0\u00bfEstamos condenados a estar en un constante estado de residuo de atenci\u00f3n o hay una salida? <\/p>\n<\/div>\n\n\n\n

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Proponemos el “Plan listo para reanudar” como una forma de gestionar las interrupciones, evitar residuos de atenci\u00f3n y realizar a plena capacidad las tareas de interrupci\u00f3n.\u00a0La premisa del plan es que si podemos tranquilizar al cerebro sobre nuestra capacidad para completar la tarea interrumpida al regresar, podr\u00edamos cambiar nuestra atenci\u00f3n de manera m\u00e1s efectiva.<\/p>\n\n\n\n

Para probar esta idea, realizamos una serie de experimentos de laboratorio. Una vez m\u00e1s, los participantes comenzaron a trabajar en la Tarea A y fueron interrumpidos para cambiar a otra tarea, la Tarea B. En un grupo, los participantes cambiaron inmediatamente a la tarea de interrupci\u00f3n, Tarea B, despu\u00e9s de la interrupci\u00f3n. En otro grupo, les pedimos a los participantes que se tomaran unos minutos antes de cambiar para crear un plan “Listo para reanudar”; esencialmente, tomarse un minuto para notar d\u00f3nde estaban en la tarea interrumpida, la Tarea A, y qu\u00e9 quer\u00edan hacer y enfocarse al regresar. Luego cambiaron a la Tarea B.<\/p>\n\n\n\n

Descubrimos que aquellos que participaron en el plan \u201cListo para reanudar\u201d experimentaron mucho menos residuos de atenci\u00f3n en la tarea de interrupci\u00f3n y tuvieron un rendimiento significativamente mejor en la Tarea B. La recuperaci\u00f3n de la informaci\u00f3n de la tarea de interrupci\u00f3n se mejor\u00f3 significativamente, lo que sugiere una atenci\u00f3n m\u00e1s cuidadosa a la tarea.\u00a0Las personas tambi\u00e9n ten\u00edan un 79% m\u00e1s de probabilidades de elegir un candidato \u00f3ptimo cuando la Tarea B les pidi\u00f3 que evaluaran los perfiles para un puesto de trabajo, revelando una mejor toma de decisiones cuando se trata de informaci\u00f3n compleja. <\/p>\n\n\n\n

El plan \u201cListo para reanudar\u201d llev\u00f3 a los participantes menos de un minuto y, sin embargo, arroj\u00f3 beneficios significativos.\u00a0Esta pr\u00e1ctica simple y breve de evaluar d\u00f3nde se encuentra uno en una tarea interrumpida y planificar brevemente el retorno, ayuda al cerebro a sentirse m\u00e1s c\u00f3modo al dejarlo de lado y cambiar la atenci\u00f3n a una demanda interrumpida.<\/p>\n\n\n\n

Nuestro trabajo muestra que no tenemos que sucumbir pasivamente a los efectos negativos de las interrupciones inevitables. El plan \u201cListo para reanudar\u201d proporciona al cerebro el cierre cognitivo que necesita para reducir los residuos de atenci\u00f3n para poder estar m\u00e1s presentes y desempe\u00f1arnos al m\u00e1ximo.<\/p>\n\n\n\n

Algunos pueden argumentar que el \u201cPlan listo para reanudar\u201d puede ser dif\u00edcil de implementar cuando es interrumpido por un superior o un cliente importante, por ejemplo. Pero todo est\u00e1 en el marco; solicitando permiso para tomar notas sobre la tarea interrumpida y agradeciendo a las personas por permitirnos estar completamente presentes y “todo o\u00eddos” es generalmente apreciado. Y recuerde que cuando interrumpe a otros, tambi\u00e9n puede alentarlos a hacer un plan \u201cListo para reanudar\u201d para que puedan prestarle toda su atenci\u00f3n. Como un beneficio adicional, tales interacciones podr\u00edan causar que los compa\u00f1eros de trabajo que interrumpen, reflexionen sobre si el problema era tan apremiante que requer\u00eda una interrupci\u00f3n y eventualmente podr\u00eda fomentar un umbral m\u00e1s alto para la interrupci\u00f3n. S\u00ed, las interrupciones en el trabajo pueden ser un hecho de la vida organizacional; pero con el \u201cPlan listo para reanudar\u201d, podemos mitigar sus efectos\u201d.<\/p>\n\n\n\n

Poner en marcha el plan, puede significar que encontremos algunas barreras y contratiempos, pero es mejor implementarlo porque despu\u00e9s de dejarlos atr\u00e1s, podremos gestionar de mejor manera las interrupciones, logrando eficiencia, lo que a la postre mejorar\u00e1 nuestra productividad. <\/p>\n\n\n\n

Art\u00edculo por: Sophie Leroy es profesora asociada en la Universidad de Washington Bothell, Escuela de Negocios. Desarroll\u00f3 el concepto de residuo de atenci\u00f3n. La Dra. Theresa M. Glomb es la presidenta de Comportamiento Organizacional en la Escuela de Administraci\u00f3n Carlson de la Universidad de Minnesota. \u2013 [Archivo digital]. Recuperado de: https:\/\/hbr.org\/2020\/06\/a-plan-for-managing-constant-interruptions-at-work<\/a><\/p>

Las opiniones expresadas son s\u00f3lo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la l\u00ednea editorial de Revista Potencial Humano.<\/p><\/blockquote>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

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