{"id":3569,"date":"2021-01-12T14:22:00","date_gmt":"2021-01-12T20:22:00","guid":{"rendered":"https:\/\/revistapotencialhumano.com.mx\/publicaciones\/?p=3569"},"modified":"2021-01-13T10:09:12","modified_gmt":"2021-01-13T16:09:12","slug":"el-co-ceo-emprendedor","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/revistapotencialhumano.com.mx\/publicaciones\/el-co-ceo-emprendedor\/","title":{"rendered":"El Co-Ceo Emprendedor"},"content":{"rendered":"\n
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Cambios y avances tecnol\u00f3gicos: nuestro presente<\/strong><\/h2>\n\n\n\n
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Por Michelle Ferrari | CEO Great Culture to Innovate\u00ae M\u00e9xico<\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

La conciencia que hoy en d\u00eda las empresas\ndeben tener sobre el tema de innovaci\u00f3n es indispensable para sobrevivir. Si\nbien ya sab\u00edamos que la constante renovaci\u00f3n y evoluci\u00f3n es estrat\u00e9gica, es\nnecesario ver a trav\u00e9s de una lupa donde se busca el cambio de manera\nconvincente y no de forma reactiva, evitando que nos sobrepase el ritmo y la\ndemanda de las necesidades del mercado. <\/p>\n\n\n\n

Debemos de estar conscientes de que los\ncambios y avances tecnol\u00f3gicos que vivimos impactar\u00e1n de forma continua la\nmanera en la que hacemos las cosas y debemos estar preparados para ajustar\nnuestros productos o servicios a la evoluci\u00f3n constante. El COVID-19 sin duda\nfue un detonante que nos ha puesto a prueba para saber realmente qu\u00e9 tan\npreparados estamos para reaccionar y atender temas tan disruptivos y r\u00e1pidos\ncomo fue esta pandemia, en donde para sorpresa de muchos, \u00a1a\u00fan no est\u00e1n\nlistos!<\/em> Esto ha puesto en riesgo no s\u00f3lo la existencia de la empresa, sino\ntambi\u00e9n de sus productos y los empleos que generan.<\/p>\n\n\n\n

En Great Culture to\nInnovate\u00ae creemos\nfirmemente en apoyar a las organizaciones para que puedan desarrollar una\ncultura de innovaci\u00f3n que les permita tener un claro camino de c\u00f3mo enfrentar\nsituaciones adversas, lo que les permitir\u00e1 contar con un terreno f\u00e9rtil que\npromueva la innovaci\u00f3n de manera org\u00e1nica, sistem\u00e1tica\ny sostenible entre sus equipos de trabajo. <\/p>\n\n\n\n

Y es que, para poder lograr un desarrollo\ninnovador real, con la agilidad necesaria que permita hacer frente a cualquier\ncambio o crisis, las empresas deben buscar y estructurar los principales roles\norganizacionales para dar paso a los esfuerzos innovadores, con la debida atenci\u00f3n\ny recursos que demandan \u2014por m\u00e1s peque\u00f1as o\ngrandes que sean las contribuciones\u2014, pues existen un sinf\u00edn de casos en donde\nlas peque\u00f1as ideas han generado un gran impacto en el negocio y la creaci\u00f3n de\nnuevos negocios.<\/p>\n\n\n\n

Por ello, para dar paso natural a la\ninnovaci\u00f3n en organizaciones que buscan transformarse, debemos tener claro que\nlos casos de \u00e9xito son aquellos donde el CEO tiene un perfil altamente\nemprendedor y en donde las posiciones de innovaci\u00f3n que usualmente est\u00e1n\nreportando a un nivel m\u00e1s bajo que el C-level no son suficientes para una\nempresa que busca una reinvenci\u00f3n total. \n\nEl\nalto compromiso del CEO y su perfil proporciona una clara se\u00f1al al resto de la\nempresa sobre la importancia de la innovaci\u00f3n en general. Pero tambi\u00e9n son fundamentales\npara los esfuerzos innovadores porque tienen el poder de tomar decisiones y\nasignar recursos clave, poder que frecuentemente no se ve en una cabeza de\ninnovaci\u00f3n\nsentada m\u00e1s\nabajo en el organigrama.\n\n\n\n<\/p>\n<\/div>\n\n\n\n

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Existen casos en donde los CEO\u00b4s de grandes\norganizaciones consideran a la innovaci\u00f3n como el ox\u00edgeno de la empresa y\ndedican m\u00e1s del 30% de su tiempo de liderazgo a reunirse con equipos de\ninnovaci\u00f3n, revisando el progreso de los proyectos y asegurando que los equipos\ncuenten con recursos adecuados para poder desarrollarse.<\/p>\n\n\n\n

M\u00e1s all\u00e1 de se\u00f1alar la importancia de la innovaci\u00f3n para la\nempresa, el papel activo del CEO permite eliminar las barreras que se\ninterponen en el camino de la implementaci\u00f3n de nuevas ideas.<\/p>\n\n\n\n

Sin embargo, con frecuencia vemos c\u00f3mo un CEO\npuede atraer la atenci\u00f3n en otras direcciones. La junta directiva puede\nimpulsar su comportamiento empresarial, al requerir que informe sobre dos\ncarteras: una para el negocio principal y otra para la innovaci\u00f3n, lo que\nfortalece la cultura y el desarrollo de la innovaci\u00f3n en la misma. <\/p>\n\n\n\n

Incluso un CEO emprendedor no puede centrarse\nal 100% en la innovaci\u00f3n; una gran parte de su atenci\u00f3n siempre se enfoca en\ndirigir el negocio principal; estas son habilidades empresariales de las cuales\ncarecen gran parte de sus colegas. Por ello, en este tipo de situaciones, la\ncompa\u00f1\u00eda deber\u00eda considerar la posibilidad de nombrar a un Co-CEO emprendedor,\na quien se le d\u00e9 el mando y la responsabilidad de impulsar la innovaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

Cambios como este permiten construir una\ns\u00f3lida cartera de innovaci\u00f3n que trasciende los l\u00edmites de la industria en\n\u00e1reas distintas relacionadas con la tecnolog\u00eda m\u00e1s all\u00e1\nde la industria propia. <\/p>\n\n\n\n

Creemos que el Co-CEO Emprendedor<\/em> debe contar con el mismo poder y rango que\nel del CEO, pues existen evidencias de que los jefes de innovaci\u00f3n que informan\na un CEO, no obtienen los mismos resultados en comparaci\u00f3n con los que informan\na un Co-CEO Emprendedor, pues en el primer grupo, la innovaci\u00f3n contin\u00faa siendo una prioridad secundaria. <\/p>\n\n\n\n

La igualdad en el rango permitir\u00e1 al CEO\nEmprendedor tomar decisiones para la asignaci\u00f3n de recursos. La principal\ndesventaja de este arreglo, por supuesto, es la posible tensi\u00f3n entre ambos,\nespecialmente en aquellos casos en donde los equipos de innovaci\u00f3n dependen de\nlos recursos del negocio principal para ampliar sus ideas. De ah\u00ed la\nimportancia en que, en arreglos de este tipo el CEO visualice a su par no como\nun enemigo, sino como un aliado.<\/p>\n\n\n\n

La descripci\u00f3n de las funciones puede ayudar\na dar claridad y reducir la fricci\u00f3n al definir claramente d\u00f3nde comienza y\ntermina el papel de cada l\u00edder. Tambi\u00e9n, definir los par\u00e1metros de \u00e9xito en el que las nuevas empresas\nimpulsadas por el Co-CEO pueden pasar al negocio principal que ser\u00e1\nadministrado por el CEO.<\/p>\n\n\n\n

Sabemos que las tensiones entre los nuevos\nnegocios y el central siempre van a existir, pero, al tomarse en serio el\ncrecimiento y el cambio, las empresas deben responsabilizarse y poner en manos\nde los altos directivos la innovaci\u00f3n para gestionar la tensi\u00f3n y dedicarle el\ntiempo debido.<\/p>\n\n\n\n

Estas decisiones conllevan ciertos riesgos,\nsin embargo, innovar es una actividad de riesgo cuyo principal peligro es no\npracticarla.<\/p>\n\n\n\n

Es por eso que en Great Culture to Innovate\u00ae\ninvitamos a las organizaciones a seguir explorando las m\u00faltiples maneras en que\nla innovaci\u00f3n puede formar parte del DNA de su cultura.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

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