{"id":4433,"date":"2021-07-03T07:00:00","date_gmt":"2021-07-03T12:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/revistapotencialhumano.com.mx\/publicaciones\/?p=4433"},"modified":"2021-07-02T13:36:13","modified_gmt":"2021-07-02T18:36:13","slug":"dile-no-a-las-viejas-rutinas-al-regresar-a-la-oficina","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/revistapotencialhumano.com.mx\/publicaciones\/dile-no-a-las-viejas-rutinas-al-regresar-a-la-oficina\/","title":{"rendered":"Dile NO a las viejas rutinas al regresar a la oficina"},"content":{"rendered":"\n
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Gesti\u00f3n De Organizaciones<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

por Vijay Govindarajan, Anup Srivastava, Thomas Grisold, y Adrian Klammer<\/em><\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

Conforme pasa el tiempo vamos encontrando lugares en donde las restricciones por la pandemia van disminuyendo. Es importante que las empresas aprovechen esta oportunidad para adoptar las pr\u00e1cticas ben\u00e9ficas que realizaron durante el trabajo en casa. Es importante que los l\u00edderes sepan cu\u00e1les son las que han funcionado para llevarlas al espacio laboral y buscar principalmente que se mantengan. Estos autores nos presentan cuatro pasos de apoyo para que los l\u00edderes identifiquen, retengan y mantengan esos cambios de \u00e9xito en este \u00faltimo a\u00f1o. El primero es identificar qu\u00e9 nuevas pr\u00e1cticas tuvieron \u00e9xito; el segundo es reducir aspectos relacionados con las pr\u00e1cticas antiguas; el tercero, discutir y resolver los desacuerdos y los conceptos err\u00f3neos sobre la implementaci\u00f3n; y por \u00faltimo nos dicen que hay que convertir estas nuevas pr\u00e1cticas en h\u00e1bitos.<\/em><\/p>\n\n\n\n

\u201cA medida que se env\u00edan y administran vacunas, el impacto de la pandemia Covid-19 en la vida de las personas y el entorno empresarial disminuir\u00e1 gradualmente con el tiempo. Este ser\u00e1 un cambio bienvenido, pero las organizaciones deben resistir una reversi\u00f3n completa a sus pr\u00e1cticas previas a la pandemia.<\/p>\n\n\n\n

Si bien la crisis impuso severas restricciones, tambi\u00e9n brind\u00f3 una oportunidad \u00fanica para realizar miles de experimentos e innovar con nuevas pr\u00e1cticas, algunas de las cuales son ben\u00e9ficas en cualquier per\u00edodo: pandemia o no pandemia. Adem\u00e1s, la crisis redujo la resistencia al cambio y, por lo tanto, ayud\u00f3 a las organizaciones a deshacerse de pr\u00e1cticas disfuncionales profundamente arraigadas que ser\u00edan dif\u00edciles de deshacerse en tiempos normales.<\/p>\n\n\n\n

Muchas organizaciones se vieron obligadas a hacer cosas que no hace mucho se hubieran considerado inconcebibles. Adem\u00e1s de las transformaciones digitales exitosas de muchas empresas y el trabajo remoto generalizado, los tribunales comenzaron a impartir justicia en l\u00ednea, los proveedores de atenci\u00f3n m\u00e9dica pasaron a la telemedicina para muchas enfermedades menores, los bancos desembolsaron pr\u00e9stamos sin reunirse con los clientes en persona y los auditores realizaron auditor\u00edas virtuales de la empresa sin visitar las instalaciones de la empresa.<\/p>\n\n\n\n

Pero \u00bfqu\u00e9 pasar\u00e1 con estas pr\u00e1cticas una vez que termine la pandemia? Nuestra investigaci\u00f3n sobre la soluci\u00f3n Three-Box<\/em> muestra que los cambios organizacionales sostenidos dependen no solo del descubrimiento de nuevas pr\u00e1cticas y su adopci\u00f3n inicial, sino tambi\u00e9n de garantizar que los gerentes y empleados no vuelvan a caer en viejas rutinas cuando el \u00edmpetu del cambio se haya ido. El siguiente marco de cuatro pasos ayudar\u00e1 a los l\u00edderes a identificar, retener y mantener los cambios ben\u00e9ficos que se introdujeron durante el a\u00f1o pasado.<\/p>\n\n\n\n

1. Identificar qu\u00e9 nuevas pr\u00e1cticas deben mantenerse.<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

En los primeros d\u00edas de la pandemia, las circunstancias obligaron a las empresas a reaccionar y experimentar de forma r\u00e1pida y pragm\u00e1tica. La mayor\u00eda de las empresas siguieron una m\u00e1xima inequ\u00edvoca: mant\u00e9n el ritmo y sobrevive. Ahora es el momento de hacer espacio para reflexionar.<\/p>\n\n\n\n

Como primer paso, las empresas deben identificar qu\u00e9 nuevas pr\u00e1cticas tuvieron \u00e9xito, por qu\u00e9 tuvieron \u00e9xito y bajo qu\u00e9 circunstancias se espera que contin\u00faen teniendo \u00e9xito. Las nuevas pr\u00e1cticas son m\u00e1s propensas a ser retenidas y mantenerse si los gerentes y empleados conscientemente las identifican y reconocen para establecerlas. Encuestar a los empleados para comprender qu\u00e9 hicieron de manera diferente durante la crisis y luego llevar a cabo discusiones de seguimiento sobre lo que les result\u00f3 exitoso y lo que no. Destinar los esfuerzos que tuvieron \u00e9xito en procedimientos organizacionales comunes, traduci\u00e9ndolos en documentaci\u00f3n y comunicando las nuevas pr\u00e1cticas esperadas a los empleados.<\/p>\n\n\n\n

2. Reducir la influencia de los s\u00edmbolos relacionados con las pr\u00e1cticas antiguas.<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Somos notorias criaturas de h\u00e1bitos. Dadas dos opciones, es casi seguro que optemos por la m\u00e1s familiar. Los viejos h\u00e1bitos y sus se\u00f1ales no solo est\u00e1n arraigados en nuestro cerebro, sino que tambi\u00e9n est\u00e1n arraigados en el entorno que nos rodea. El lenguaje, los arreglos espaciales, las reglas y los sistemas de trabajo son preservadores del conocimiento en las organizaciones que pueden desencadenar una reca\u00edda. Manipular o eliminar esos s\u00edmbolos facilita el cambio sostenido.<\/p>\n\n\n\n

Por ejemplo, si bien la ense\u00f1anza en l\u00ednea tuvo un \u00e9xito razonable en las universidades durante la primera ola de la pandemia (al menos para ciertas materias o clases), existe un fuerte llamado a la reversi\u00f3n total a las salas de conferencias despu\u00e9s del verano. Los administradores de las universidades se enfrentan a la presi\u00f3n de los fideicomisarios para justificar la existencia de una infraestructura universitaria masiva y de los estudiantes y sus padres para reanudar la ense\u00f1anza presencial o reducir las tarifas. Como resultado, muchos administradores han comenzado a obligar a los instructores a realizar un porcentaje m\u00ednimo de clases en las salas de conferencias, independientemente de si es necesaria una clase f\u00edsica.<\/p>\n\n\n\n

Una mejor soluci\u00f3n ser\u00eda una determinaci\u00f3n cuidadosa de qu\u00e9 clases facilitan la co-creaci\u00f3n de conocimiento y necesitan interacciones interpersonales y proximidad f\u00edsica, y por lo tanto requieren traer estudiantes e instructores al mismo sal\u00f3n de clases al mismo tiempo, versus aquellos que son solo mon\u00f3logos, y mon\u00f3logos de los instructores, es mejor hacerlo virtualmente. Los procedimientos universitarios centenarios pueden no ser necesariamente las mejores pr\u00e1cticas para todas las ocasiones de aprendizaje. Sin embargo, las universidades conservan los s\u00edmbolos que facilitan la reversi\u00f3n: aulas, folletos f\u00edsicos, asistencia, horas de oficina, etc. Alentamos a las organizaciones a desaprender las pr\u00e1cticas disfuncionales reduciendo las influencias de las viejas estructuras de conocimiento que pueden dificultar la adopci\u00f3n de otras nuevas. Esto requiere tres pasos:<\/p>\n<\/div>\n\n\n\n

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  1. Cuestionar y reconsiderar los criterios expl\u00edcitos e impl\u00edcitos por los que se eval\u00faa a los empleados, por ejemplo, si llegan a la oficina con regularidad y puntualmente.<\/em><\/li>
  2. Examinar y eliminar las actividades que anteriormente se consideraban una norma pero que ya no son necesarias, por ejemplo, las reuniones matutinas diarias en persona que se llevan a cabo en una sala de conferencias en la oficina.<\/em><\/li>
  3. Identificar y cambiar los factores desencadenantes que hacen que las personas recuperen las viejas normas; por ejemplo, si ten\u00eda la tradici\u00f3n de tener un almuerzo de pizza en grupo el viernes, organ\u00edcelo en una sala habilitada para videoconferencias para que las personas que trabajan desde casa puedan unirse.<\/em><\/li><\/ol>\n\n\n\n

    3. Discutir y resolver abiertamente los desacuerdos y los conceptos err\u00f3neos sobre los nuevos procedimientos.<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Incluso despu\u00e9s de que se hayan implementado los cambios, los empleados contin\u00faan asumiendo suposiciones profundamente arraigadas sobre las rutinas y pr\u00e1cticas de la \u00e9poca anterior. Mientras estos viejos supuestos est\u00e9n arraigados en el marco cognitivo de los individuos y haya desacuerdos sobre ellos en el futuro, el riesgo de fracaso sigue siendo alto.<\/p>\n\n\n\n

    Por ejemplo, una de las empresas en las que estamos investigando inici\u00f3 un di\u00e1logo entre los empleados sobre el mandato de trabajar desde casa que se implement\u00f3 durante la pandemia. Ahora que las condiciones se est\u00e1n volviendo propicias para el regreso a las oficinas, la empresa est\u00e1 discutiendo una pol\u00edtica permanente de trabajo remoto.<\/p>\n\n\n\n

    Identificamos tres grupos distintos de empleados en funci\u00f3n de sus percepciones del cambio original. Un grupo se mostr\u00f3 entusiasmado y exigi\u00f3 que se mantuviera. Otro grupo se sinti\u00f3 c\u00f3modo con el cambio dadas las circunstancias extraordinarias, pero cre\u00eda que deber\u00eda revertirse una vez que la pandemia haya terminado. El tercer grupo nunca quiso el cambio y estaba ansioso por volver a la pr\u00e1ctica anterior. Aunque el cambio al trabajo remoto se implement\u00f3 inicialmente en toda la organizaci\u00f3n, la gerencia no conoc\u00eda las diferencias en las percepciones ocultas de las personas sobre ellos. Descubrir estos campos y sus diferentes suposiciones ayud\u00f3 a la organizaci\u00f3n a reflexionar, discutir de manera transparente y establecer expectativas uniformes para cada uno, lo que les permiti\u00f3 crear pol\u00edticas de trabajo desde casa m\u00e1s matizadas que equilibran las necesidades de los tres grupos.<\/p>\n\n\n\n

    Dejar que los diferentes puntos de vista colisionen despu\u00e9s de que se haya implementado el cambio hace m\u00e1s da\u00f1o que bien. Para que el cambio sea sostenible, todos deben tener una comprensi\u00f3n si no la misma, s\u00ed similar de la raz\u00f3n, los m\u00e9ritos, el castigo y las recompensas asociados con los nuevos procedimientos. Por ejemplo, si las reuniones f\u00edsicas en la oficina no deben realizarse los d\u00edas en que los empleados pueden trabajar desde casa, hay que dejarlo en claro. Si una reuni\u00f3n en persona en uno de esos d\u00edas es inevitable, hay que asegurarse de que los empleados comprendan que no ser\u00e1n penalizados por participar virtualmente. Sacar a la superficie diferentes opiniones y percepciones, discutir abiertamente supuestos divergentes y resolverlos ayudar\u00e1 a alinear esas expectativas.<\/p>\n\n\n\n

    4. Convierta las nuevas pr\u00e1cticas en h\u00e1bitos<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Las nuevas pr\u00e1cticas solo pueden mantenerse si se convierten en h\u00e1bitos. En el paso final de nuestro marco, las organizaciones deben asegurarse de que las buenas pr\u00e1cticas est\u00e9n cimentadas en la realidad organizacional.<\/p>\n\n\n\n

    La tendencia a volver a caer en las rutinas establecidas se arrastra todos los d\u00edas. Por lo tanto, es importante ir m\u00e1s all\u00e1 de los lanzamientos iniciales y las sesiones de informaci\u00f3n para reforzar peri\u00f3dicamente las nuevas pr\u00e1cticas. Esto implica recordarle a la gente cu\u00e1les son los nuevos procedimientos hasta que ya no se sientan como nuevos. Es casi como recordarles a los conductores sobre las nuevas reglas y cambios de tr\u00e1nsito durante un per\u00edodo hasta que se acostumbren a las nuevas peculiaridades. En lugar de esperar que los empleados internalicen autom\u00e1ticamente los cambios como nuevas rutinas, las organizaciones deben comunicar repetidamente sus beneficios al tiempo que brindan incentivos para su adopci\u00f3n y posibles desincentivos para su no adopci\u00f3n. Despu\u00e9s de varias pruebas, las nuevas rutinas se har\u00e1n familiares y el cambio se mantendr\u00e1.<\/p>\n\n\n\n

    En lugares donde las restricciones pand\u00e9micas est\u00e1n disminuyendo, las empresas deben aprovechar esta oportunidad \u00fanica de conservar las pr\u00e1cticas ben\u00e9ficas que adoptaron durante la crisis. Para hacerlo de manera eficaz, los l\u00edderes deben pensar en identificar cu\u00e1les han tenido \u00e9xito y ser deliberadas para garantizar que los cambios se mantengan.<\/p>\n\n\n\n

    Art\u00edculo por: Vijay Govindarajan, profesor de Coxe en la Escuela de Negocios Tuck de Dartmouth College y socio de la facultad en la incubadora Mach 49 de Silicon Valley. Es uno de los autores m\u00e1s vendidos del New York Times y el Wall Street Journal; Anup Srivastava, profesora asociada en la Escuela de Negocios Haskayne de la Universidad de Calgary. Se especializa en los desaf\u00edos de valoraci\u00f3n e informaci\u00f3n financiera de las empresas digitales; Thomas Grisold, profesor asistente en el Instituto de Sistemas de Informaci\u00f3n de la Universidad de Liechtenstein. Estudia c\u00f3mo las tecnolog\u00edas digitales permiten nuevas formas de organizaci\u00f3n; y Adrian Klammer, profesor asistente en el Instituto de Emprendimiento de la Universidad de Liechtenstein. Examina el aprendizaje organizacional y el desaprendizaje en diferentes contextos estrat\u00e9gicos. \u2013 [Archivo digital]. Recuperado de: https:\/\/hbr.org\/2021\/05\/resist-old-routines-when-returning-to-the-office?ab=hero-main-text<\/a> Este art\u00edculo es meramente informativo. No pretende ser o parecer de autor\u00eda propia de revista Potencial Humano. Los derechos pertenecen y son \u00fanicamente de la revista HBR. Los cr\u00e9ditos de dicho art\u00edculo est\u00e1n expresados claramente en el mismo. Las opiniones expresadas son s\u00f3lo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la l\u00ednea editorial de Revista Potencial Humano.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

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