{"id":1684,"date":"2023-12-20T23:35:04","date_gmt":"2023-12-20T23:35:04","guid":{"rendered":"https:\/\/revistapotencialhumano.com.mx\/revistadigital\/?p=1684"},"modified":"2023-12-20T23:35:19","modified_gmt":"2023-12-20T23:35:19","slug":"3-estrategias-para-promover-relaciones-laborales-saludables","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/revistapotencialhumano.com.mx\/revistadigital\/3-estrategias-para-promover-relaciones-laborales-saludables\/","title":{"rendered":"3 estrategias para promover relaciones laborales saludables"},"content":{"rendered":"\n

Employee Engagement<\/strong><\/a><\/p>\n\n\n\n

por Kevin Rockmann y Caroline Anne Bartel<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Art\u00edculo por HBR<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

\n
\n
\"\"<\/figure>\n<\/div>\n\n\n\n
\n

Los l\u00edderes suelen afirmar que valoran las buenas relaciones laborales, pero es posible que las pr\u00e1cticas de la empresa no reflejen esa afirmaci\u00f3n. La clave para resolver el problema es reconocer que exige una soluci\u00f3n organizacional, en concreto, poner en marcha un sistema que construya relaciones positivas. Los l\u00edderes pueden empezar por:<\/p>\n\n\n\n

    \n
  1. Dedicar tiempo a escuchar y comprobar la calidad de las relaciones laborales.<\/li>\n\n\n\n
  2. Proporcionar una estructura para el crecimiento de las relaciones.<\/li>\n\n\n\n
  3. Incentivar las relaciones positivas.<\/li>\n<\/ol>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n

    \u00bfTe suena familiar esta experiencia? A Dmitri, un trabajador del conocimiento con experiencia, le resulta dif\u00edcil mantener conversaciones productivas en su organizaci\u00f3n, especialmente con quienes ocupan puestos de servicio dise\u00f1ados para ayudarlo a hacer su trabajo (por ejemplo, TI, RRHH, etc.). Los correos electr\u00f3nicos y las conversaciones son bruscos, poco cooperativos y, a veces, francamente groseros.<\/p>\n\n\n\n

    Cuando Dmitri menciona esto al CEO, el CEO dice que la organizaci\u00f3n tiene una \u00abcultura de ayuda\u00bb, que \u00abnuestros empleados se cuidan unos a otros\u00bb y que \u00abno se debe tolerar el mal comportamiento\u00bb. Pero cuando Dmitri habla con su vicepresidenta, ella no escucha realmente sus preocupaciones y dedica las conversaciones a quejarse de los colegas de Dmitri. Dmitri deja estas interacciones combinadas \u2014en las que el CEO dice una cosa pero el gerente sobre el terreno se preocupa por otra\u2014 confusas. \u00bfLa organizaci\u00f3n quiere ayudar o no?<\/p>\n\n\n\n

    La clave para resolver este problema es reconocer que se trata de un problema organizacional, no de unas cuantas manzanas podridas y un jefe exigente. Esto significa que la soluci\u00f3n del problema exige una soluci\u00f3n organizativa, concretamente, la creaci\u00f3n de estructuras, sistemas y rutinas que construyan relaciones positivas.<\/p>\n\n\n\n

    Nuestra investigaci\u00f3n sugiere que en muy pocas empresas la alta direcci\u00f3n trabaja para evitar esta problem\u00e1tica el d\u00eda de hoy. Dada la importancia de las relaciones entre empleados para la productividad y la resiliencia, eso significa que hay una gran oportunidad de aprovecharla.<\/p>\n\n\n\n

    Est\u00e1 claro que a la vicepresidenta de Dmitri no se le incentiva a preocuparse por las relaciones y, dado que los empleados de TI y recursos humanos dependen de la vicepresidenta, es probable que sus actitudes se hayan extendido a esas \u00e1reas funcionales. Adem\u00e1s, es poco probable que la amabilidad, el respeto y la ayuda est\u00e9n integrados en el sistema de gesti\u00f3n del rendimiento de los empleados de TI y recursos humanos. \u00bfEst\u00e1n incentivados a ser \u00fatiles y respetuosos? Probablemente no. Tambi\u00e9n es posible que nunca se hayan formado en comunicaci\u00f3n o desarrollo de relaciones.<\/p>\n\n\n\n

    Veamos lo que la alta direcci\u00f3n deber\u00eda hacer para evitar que esto suceda:<\/p>\n\n\n\n

    Empiece a escuchar y a hablar de las relaciones<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Para diagnosticar correctamente, el equipo directivo de la empresa primero debe escuchar. No solo a su \u00abc\u00edrculo \u00edntimo\u00bb, las personas con las que suelen hablar sobre temas de negocios, sino a todos. Cuando los l\u00edderes se re\u00fanen con los gerentes de las unidades y equipos que dependen de ellos, tienen que incluir tiempo en la agenda para identificar y analizar los puntos d\u00e9biles de las relaciones: lo que las personas de la unidad perciben no es que funcione bien en las relaciones laborales.<\/p>\n\n\n\n

    En el caso de Dmitri, los l\u00edderes podr\u00edan acudir a las distintas partes implicadas y preguntarles sobre sus experiencias, por qu\u00e9 se comunican de la manera en que lo hacen, preguntar c\u00f3mo se formaron, etc., lo que probablemente revelar\u00eda que las disfunciones relacionales reflejan la ausencia de estructuras que promuevan e incentiven las relaciones positivas.<\/p>\n\n\n\n

    Seg\u00fan el estado de las relaciones entre las personas, esas conversaciones podr\u00edan prolongarse desde el principio (\u00bfQuiere saber lo que opino de nosotros? Le dir\u00e9!). El objetivo es mantener conversaciones productivas que avancen hacia la resoluci\u00f3n de cualquier conflicto o fricci\u00f3n que surja. Pero el simple hecho de mantener estas conversaciones env\u00eda una se\u00f1al de que las conexiones interpersonales son una prioridad, permite a los l\u00edderes modelar el comportamiento deseado y brinda una ocasi\u00f3n estructurada para que los l\u00edderes participen en la labor de crear lazos entre sus unidades de trabajo locales.<\/p>\n\n\n\n

    Proporcionar estructuras reales para el crecimiento de las relaciones<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Roberta, analista de datos que inici\u00f3 su carrera en una gran consultora, afirma que su empresa afirma contar con pr\u00e1cticas para apoyar e incentivar relaciones laborales s\u00f3lidas. Por ejemplo, a los nuevos miembros se les asignan \u00abamigos\u00bb, de los que, en teor\u00eda, se espera que \u00abme ayuden y se aseguren de que me siento conectado y tengo \u00e9xito\u00bb.<\/p>\n\n\n\n

    Pero el amigo de Roberta, Tim, trabaja en un centro gubernamental diferente y seguro y, como resultado, nunca puede hablar con \u00e9l durante la jornada laboral. Es un secreto a voces en la organizaci\u00f3n de Roberta que la participaci\u00f3n en el programa de amigos no es una prioridad para nadie. Una vez que las personas se emparejan, no se dan directrices ni seguimiento para garantizar que se crean conexiones de calidad.<\/p>\n\n\n\n

    Para evitar este resultado, los altos directivos de la empresa de Roberta tienen que ser expl\u00edcitos en cuanto a la importancia de la tutor\u00eda, explicar qu\u00e9 debe suceder en las sesiones de tutor\u00eda y crear responsabilidades tanto para el personal del programa como para los participantes. Dejarlo al azar garantiza que solo algunas personas se tomen el programa en serio y forjen conexiones basadas en la franqueza, la confianza y el respeto. Es casi seguro que la mayor\u00eda no lo har\u00e1, lo que crear\u00e1 grandes diferencias en cuanto a qui\u00e9n tiene acceso al apoyo, los recursos y las oportunidades de avanzar.<\/p>\n\n\n\n

    Las estructuras, los sistemas y las pr\u00e1cticas laborales tambi\u00e9n se pueden dise\u00f1ar para centrar la atenci\u00f3n en la din\u00e1mica relacional y apoyar la construcci\u00f3n de relaciones. Por ejemplo, los acuerdos de trabajo estables (por ejemplo, pocos puestos temporales y a tiempo parcial, contratos de larga duraci\u00f3n) y las estructuras de funciones (por ejemplo, un mayor uso de estructuras de equipos interfuncionales y equipos permanentes con miembros estables) crean oportunidades de interacci\u00f3n repetida que son clave para la creaci\u00f3n de relaciones.<\/p>\n\n\n\n

    Para complementar estos esfuerzos, las reuniones generales o a nivel de unidad deber\u00edan dedicar tiempo a mostrar y celebrar los esfuerzos de construcci\u00f3n de relaciones, as\u00ed como a mostrar con precisi\u00f3n c\u00f3mo las relaciones son fundamentales para el \u00e9xito de toda la empresa o de la unidad. Tenga en cuenta que esto no se satisface con un ejercicio \u00fanico de \u00abformaci\u00f3n de equipos\u00bb; estos ejercicios se hacen a menudo para que los gerentes puedan ignorar las relaciones entre los compa\u00f1eros de trabajo el resto del tiempo.<\/p>\n\n\n\n

    Incentivar las relaciones positivas<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Thomas, director de ciberseguridad de unos cuarenta a\u00f1os, es empleado en una empresa cuyos l\u00edderes hablan rutinariamente de la importancia de la cultura y del tiempo que quieren dedicar a construir relaciones positivas en toda la organizaci\u00f3n. Sin embargo, Thomas describe que estas proclamaciones nunca tienen ning\u00fan seguimiento. Por el contrario, \u00e9l y sus colegas se enfrentan semanalmente a \u00abllamadas atrapadas\u00bb con contusiones, en las que rutinariamente denuncian y averg\u00fcenzan a los de bajo rendimiento delante de sus colegas. Como era de esperar, Thomas se enfrenta ahora a importantes problemas de retenci\u00f3n de empleados en su equipo.<\/p>\n\n\n\n

    En el caso de Thomas, hablar de boquilla sobre las relaciones positivas durante reuniones poco frecuentes no sirve de nada; m\u00e1s bien, los directivos intermedios responden a los incentivos incorporados a la cultura organizacional. En su empresa, no hay ning\u00fan incentivo para tratar a las personas de manera colegiada y construir relaciones s\u00f3lidas y funcionales. El incentivo es obtener beneficios a corto plazo cueste lo que cueste.<\/p>\n\n\n\n

    Para incentivar las relaciones, las organizaciones deben incluir la idea de relaciones positivas en las entrevistas, las descripciones de los puestos y las evaluaciones del desempe\u00f1o. Establezca la regla de que los empleados sepan que \u00abparte de su trabajo es ayudar a otras personas a hacer su trabajo\u00bb. La belleza de comunicar esto e incorporarlo a la gesti\u00f3n del rendimiento es que hace que la ayuda pase de ser una tarea a ser una actividad valiosa. Para los gerentes, parte de su trabajo consiste en gestionar no solo su relaci\u00f3n con el empleado, sino tambi\u00e9n las relaciones entre empleados. Esto garantizar\u00eda que los aislados llegaran al redil, que las personas hablaran y que las deficiencias relacionales se detecten y aborden m\u00e1s pronto que tarde.<\/p>\n\n\n\n

    Hacer el arduo y paciente trabajo de establecer estructuras e incentivos ayudar\u00e1 a convertir un sistema caracterizado por la indiferencia ante la construcci\u00f3n de relaciones en uno que la promueva. Generar\u00e1 una inspecci\u00f3n centrada y repetida de la din\u00e1mica relacional en toda la organizaci\u00f3n al dar forma a la forma en que las personas trabajan juntas, c\u00f3mo se comunican y, lo que es m\u00e1s importante, c\u00f3mo se les recompensa. Cuando las relaciones est\u00e1n en el radar de los empleados, preguntas como \u00ab\u00bfC\u00f3mo puedo informarme sobre las necesidades de otra persona?\u00bb, \u00ab\u00bfCon qui\u00e9n tengo que reparar la confianza?\u00bb, \u00ab\u00bfQui\u00e9n est\u00e1 desconectado y qu\u00e9 puedo hacer para cambiarlo?\u00bb y \u00ab\u00bfD\u00f3nde puedo a\u00f1adir m\u00e1s valor en una relaci\u00f3n?\u00bb se convierten en consideraciones predeterminadas.<\/p>\n\n\n\n

    Art\u00edculo por: Kevin Rockmann; <\/em>catedr\u00e1tico de Gesti\u00f3n en la Escuela de Negocios Donald G. Costello de la Universidad George Mason; y Caroline Anne Bartel, profesora de Gesti\u00f3n en la McCombs School of Business de la Universidad de Texas en Austin.\u2013<\/em> <\/em>[Archivo digital] Recuperado <\/em>de:<\/em> <\/em>https:\/\/hbr.org\/2023\/11\/3-strategies-to-promote-healthy-working-relationships?ab=HP-hero-latest-text-2<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Este art<\/em>\u00edculo es meramente informativo. No pretende ser o parecer de autor\u00eda propia de revista Potencial Humano. Los derechos pertenecen y son \u00fanicamente de la revista HBR. Los cr\u00e9ditos de dicho art\u00edculo est\u00e1n expresados claramente en el mismo. <\/em>Las opiniones expresadas son s\u00f3lo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la l\u00ednea <\/em>editorial de Revista Potencial Humano.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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