Para conseguir abaratar los procesos de producci\u00f3n, los retailers han superado la anterior estructura jer\u00e1rquica en la que el fabricante produce y el distribuidor vende, estableciendo sus propias redes de proveedores ad hoc. Paul Dobson y Ratula Chakraborty definen este paso como el cambio de poder de negociaci\u00f3n en el retail (3).<\/p>\n\n\n\n
A partir de ah\u00ed, los supermercados de marca propia han aprovechado la v\u00eda del bajo coste no solo ajustando la relaci\u00f3n calidad-precio, sino tambi\u00e9n avanzando en la innovaci\u00f3n en conveniencia. Esta se convierte en el tercer punto de la satisfacci\u00f3n y la lealtad del cliente (4), que les permite innovar en torno al punto de venta y convertirlo en el espacio de contacto directo con el consumidor, lugar de captura de sus demandas y aspiraciones y espacio de experimentaci\u00f3n permanente.<\/p>\n\n\n\n
Esta proximidad al cliente hace posible acelerar la innovaci\u00f3n, superando con creces la lentitud de los procesos hist\u00f3ricos utilizados por las marcas de fabricante, que incluyen la investigaci\u00f3n de mercado y la publicidad, dos v\u00edas indirectas que, adem\u00e1s, encarecen el producto.<\/p>\n\n\n\n
Este modelo de negocio se distancia cada vez m\u00e1s del de las marcas de fabricante, que se mantienen asociadas al liderazgo en calidad, procesos y productos; al posicionamiento preferente; a las cadenas de suministro altamente internalizadas, y a los costes superiores, lo cual les obliga a vender a precios m\u00e1s caros.<\/p>\n\n\n\n
De una relaci\u00f3n jer\u00e1rquica entre fabricantes y distribuidores se pas\u00f3 a un equilibrio entre ambos, que ha desembocado en un escenario de fuerte crecimiento de las marcas propias que provoca una extraordinaria tensi\u00f3n entre ambos. El prestigio frente a la practicidad; el producto frente al punto de venta; la compra marquista frente a la compra inteligente. Las marcas de fabricante suelen ver la rivalidad con las marcas propias no como una oportunidad para competir y mejorar, sino como una amenaza a su raz\u00f3n de ser.<\/p>\n\n\n\n
Un estudio de UPF Barcelona School of Management, con base en una encuesta realizada por Elogia (5), refleja que el 90% de los consumidores espa\u00f1oles ya compra marcas propias y que el 72% las consume m\u00e1s que hace dos a\u00f1os. Adem\u00e1s, compara una serie de factores que act\u00faan como barreras o motivadores en la decisi\u00f3n de compra de unas marcas y otras. En este sentido, los encuestados asocian fundamentalmente las marcas propias a una excelente relaci\u00f3n precio-calidad y precios baratos y estables, mientras que las marcas de fabricante son percibidas como publicitadas, f\u00e1ciles de identificar en el lineal, de calidad, con variedad de formatos y tama\u00f1os e innovadoras.<\/p>\n\n\n\n
A pesar de que estas \u00faltimas exceden en la mayor\u00eda de las categor\u00edas a las marcas propias, la diferencia se ha acortado enormemente si se compara con otro an\u00e1lisis realizado una d\u00e9cada atr\u00e1s (6). La brecha existente entonces resultaba inalcanzable en calidad, seguridad, exclusividad, prestigio o durabilidad, y la confianza de los consumidores espa\u00f1oles en las marcas propias era muy baja.<\/p>\n\n\n\n
En este nuevo escenario competitivo, las marcas de fabricante no solo pierden cuota de mercado, sino que ven amenazado su modelo de negocio tradicional. Decrece el volumen de ventas, con lo cual apenas pueden mantener los m\u00e1rgenes, pero no las plantillas, los costes de producci\u00f3n ni las partidas dedicadas a la innovaci\u00f3n, que es su se\u00f1uelo.<\/p>\n\n\n\n
Una salida para las marcas de fabricante<\/strong><\/p>\n\n\n\n Ante este escenario, hemos querido dibujar una hoja de ruta para que los fabricantes puedan hacer frente a la competencia de las marcas propias.<\/p>\n\n\n\n 1. No seguir en la misma l\u00ednea<\/strong><\/p>\n\n\n\n Desde que en 1990 Robert Lauterborn sustituy\u00f3 las \u201ccuatro P\u201d del marketing tradicional de Edmund Jerome McCarthy por las \u201ccuatro C\u201d de la conveniencia, el constructo se ha ido perfeccionando. Hasta el punto de que los tradicionales producto, precio, plaza y promoci\u00f3n se han mudado definitivamente a cliente (necesidades, aspiraciones, centricidad), coste (no solo el precio del producto, sino el valor que proporciona, la satisfacci\u00f3n, los beneficios y las ventajas, la relaci\u00f3n calidad-precio), conveniencia (comodidad, proximidad, facilidad de acceso a trav\u00e9s del canal elegido, horarios, atenci\u00f3n y servicios, experiencia de compra, usabilidad del producto) y comunicaci\u00f3n (entendida como interrelaci\u00f3n comunicativa omnicanal).<\/p>\n\n\n\n Desde esta perspectiva de orientaci\u00f3n total al cliente, Bernd W. Wirtz teje la estrategia de marketing multicanal con origen y destino en el cliente (7).<\/p>\n\n\n\n Seguir con el enfoque de las \u201ccuatro P\u201d del marketing tradicional, con una estrategia basada en la perspectiva de producto, tiene sus riesgos, ya que agudiza la situaci\u00f3n: p\u00e9rdida de cuota, lenta reducci\u00f3n de la presencia en numerosos lineales, disminuci\u00f3n de los m\u00e1rgenes… Porque el concepto de calidad que el cliente percibe est\u00e1 asociado al producto, pero la innovaci\u00f3n la concibe no solo desde esta perspectiva.<\/p>\n\n\n\n La visi\u00f3n hol\u00edstica abarca tambi\u00e9n los aspectos de la conveniencia en el punto de venta, y este es en la actualidad el feudo de las marcas propias. Por otra parte, la digitalizaci\u00f3n ha democratizado el acceso a la calidad, haci\u00e9ndola asumible a muchas m\u00e1s empresas. O la enfocan dirigida al segmento del lujo, que en alimentaci\u00f3n tiene un recorrido limitado, o la exclusividad de la calidad resulta muy dif\u00edcil de acotar cuando la mayor\u00eda de las marcas se dirigen al gran p\u00fablico.<\/p>\n\n\n\n Los compradores inteligentes, que son mayor\u00eda, sacrifican la exclusividad de la calidad, matiz\u00e1ndola en su relaci\u00f3n con el precio. Por eso, en los an\u00e1lisis comparativos donde se incluyen marcas propias y marcas de fabricante, las primeras ya son percibidas de forma muy similar a las segundas. Algunos fabricantes sostienen que este ciclo de consumo trabado puede mutar, como ha ocurrido en el pasado, en que a un per\u00edodo recesivo le sigue otro de expansi\u00f3n, en el cual los clientes se acercan m\u00e1s a los atributos de las marcas de prestigio. Los ciclos largos de Kondr\u00e1tiev combinados con los ciclos m\u00e1s cortos se han volatilizado, m\u00e1xime a ra\u00edz de las dos grandes crisis del milenio. Pocos economistas defienden que en los pr\u00f3ximos decenios se puedan reproducir esas secuencias. M\u00e1s bien el escenario se asemeja al encadenamiento de bruscas alteraciones motivadas por hechos imprevistos que sobrevienen, que provocan entornos recesivos profundos.<\/p>\n\n\n\n 2. Externalizar funciones y procesos<\/strong><\/p>\n\n\n\n Una de las estrategias que est\u00e1n aplicando algunas marcas de fabricante consiste en externalizar funciones y procesos que hasta ahora realizaban ellos mismos por completo. Otras se resisten por considerar incompatible obtener los mismos rendimientos al margen de la estructura propia.<\/p>\n\n\n\n Traspasar algunas tareas de la cadena de suministro a empresas especializadas permite concentrar los esfuerzos en torno a aquellos objetivos fundamentales para la compa\u00f1\u00eda que son los que, a la postre, le generan valor. Adem\u00e1s, libera recursos internos que posibilitan la reducci\u00f3n de costes tan ansiada y la mejora de la eficiencia. Muchos de los dr\u00e1sticos recortes que se est\u00e1n produciendo avanzan en este sentido.<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n Tres aspectos hay que tener en cuenta:<\/strong><\/p>\n\n\n\n \u2022 La externalizaci\u00f3n no puede permitir ninguna merma de la calidad tradicional atribuida. La innovaci\u00f3n en producto tendente a asociar la marca de fabricante con la calidad debe ampliarse a otros dos impulsores de la satisfacci\u00f3n y la lealtad del cliente: el precio y la conveniencia. Hay que asegurar la calidad suficiente mediante directivas y protocolos claros que se revisen y se cumplan a rajatabla, de modo que no se pierda el control ni el seguimiento exhaustivo de las tareas subcontratadas. Ahora bien, a esta innovaci\u00f3n hay que a\u00f1adir la dedicada al precio, de modo que mantenga el m\u00e1ximo diferencial posible, y la encaminada a la conveniencia, v\u00eda cocreaci\u00f3n, direct-to-consumer<\/em> o retail media.<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n <\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n\n\n\n \u2022 El liderazgo en innovaci\u00f3n se mejora con aliados externos \u2018ad hoc\u2019 mucho m\u00e1s f\u00e1cilmente que en solitario. Esto es as\u00ed por potente que sea la empresa. Y se trata de un aspecto a tener en cuenta en un entorno tecnol\u00f3gico en plena transformaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n \u2022 La externalizaci\u00f3n de funciones debe permitir mejorar sustancialmente el \u2018time-to-market\u2019<\/em>. Se quejan muchos fabricantes de que los supermercados les copian. Ocurre simplemente que estos detectan mucho m\u00e1s r\u00e1pido las necesidades o aspiraciones de los clientes, y sus proveedores les producen lo solicitado en un tiempo mucho m\u00e1s breve. Los recorridos de las marcas de fabricante resultan mucho m\u00e1s largos entre la detecci\u00f3n de la necesidad y la colocaci\u00f3n del producto en el mercado. La velocidad de los movimientos estrat\u00e9gicos de las empresas aparece crucial en estos momentos.<\/p>\n\n\n\n 3. Plantearse una estrategia \u2018direct-to-consumer\u2019<\/strong><\/p>\n\n\n\n Tener al detallista como intermediario ante el consumidor no siempre da al fabricante la suficiente visibilidad ante el mercado ni tampoco le facilita la flexibilidad en la toma de decisiones. La estrategia direct-to-consumer<\/em> consiste en llegar al consumidor sin intermediarios, ya sea abriendo tiendas propias f\u00edsicas o a trav\u00e9s del comercio electr\u00f3nico. Una marca puede plantearse este modelo cuando su notoriedad es lo suficientemente alta como para crear puntos propios de venta que vinculen al consumidor, de la misma manera que lo consiguen los retailers con las marcas propias. Los beneficios que proporciona esta estrategia a las marcas de fabricante son los siguientes:<\/p>\n\n\n\n \u2022 Menor dependencia de las cadenas de gran consumo<\/strong>. Protege la marca de decisiones externas que puedan afectar a su negocio, como la mala presentaci\u00f3n de los productos o las pol\u00edticas inadecuadas de precios.<\/p>\n\n\n\n \u2022 Conexi\u00f3n directa con el consumidor. <\/strong>Es la puerta de entrada para construir relaciones estables de futuro.<\/p>\n\n\n\n \u2022 Gesti\u00f3n de la experiencia del cliente<\/strong>. Lo alinea con los valores de la marca con base en experiencias personalizadas y servicios exclusivos.<\/p>\n\n\n\n \u2022 Conocimiento del consumidor.<\/strong> Facilita el almacenamiento de datos valiosos para entender sus preferencias y h\u00e1bitos de compra.<\/p>\n\n\n\n \u2022 Agilidad ante los cambios.<\/strong> Permite una r\u00e1pida toma de decisiones, un aspecto mucho m\u00e1s complicado cuando aparecen intermediarios en el canal. La reacci\u00f3n en tiempo real facilita respuestas r\u00e1pidas a tendencias.<\/p>\n\n\n\n \u2022 Eliminaci\u00f3n de los intermediarios.<\/strong> Incrementa la rentabilidad de las transacciones y, por tanto, de los m\u00e1rgenes.<\/p>\n\n\n\n La alta penetraci\u00f3n de Internet permite crear una tienda online sin necesidad de intermediarios ni retailers, pero hay que lograr costes bajos de adquisici\u00f3n de clientes y acertar con su ciclo de vida. La venta directa permite, adem\u00e1s, dar a conocer las innovaciones, mostrar el cat\u00e1logo de productos, trabajar la fidelizaci\u00f3n de clientes\u2026 Algunos fabricantes ya han dado el paso, aunque muchas empresas del gran consumo han subestimado la fuerza del comercio electr\u00f3nico y el valor de llegar de forma directa al consumidor.<\/p>\n\n\n\n 4. Sacar partido de los canales de \u2018retail media\u2019<\/strong><\/p>\n\n\n\n Los retail media demuestran que trabajar de la mano del detallista puede resultar beneficioso para ambos. Por ejemplo, se pueden monetizar los espacios publicitarios de los minoristas tanto en las tiendas f\u00edsicas como online; incrementar la visibilidad de los productos\/servicios y, por tanto, las ventas, y aprovechar la informaci\u00f3n de primera mano que recogen los puntos de venta para aportar un enorme valor al ejecutar las estrategias personalizadas para la audiencia escogida. A pesar de la lenta adopci\u00f3n, en 2023 los retail media en Espa\u00f1a alcanzaron los 436 millones de euros, seg\u00fan IAB Spain. Esta colaboraci\u00f3n beneficia a las marcas porque diversas encuestas realizadas en los \u00faltimos tiempos confirman que:<\/p>\n\n\n\n \u2022 La perfecta sintonizaci\u00f3n con los canales frecuentados por los clientes incrementa las ventas.<\/p>\n\n\n\n \u2022 Los mensajes generados por las marcas integradas con el retailer facilitan el trabajo a trav\u00e9s de los distintos pasos del embudo.<\/p>\n\n\n\n \u2022 La mayor personalizaci\u00f3n del mensaje parte de los datos de los detallistas, evitando promociones a clientes que no son el p\u00fablico objetivo (por ejemplo, de una charcuter\u00eda a un consumidor vegetariano).<\/p>\n\n\n\n Pero tambi\u00e9n beneficia a los retailers, puesto que les a\u00f1ade una palanca financiera. Adicionalmente, los retail media tambi\u00e9n permiten al consumidor:<\/p>\n\n\n\n \u2022 Ahorrar tiempo en el proceso de compra (el 44% prefiere dedicar tiempo a otras cosas que no sean comprar).<\/p>\n\n\n\n \u2022 Ahorrar dinero (el 91% prefiere marcas que le ofrezcan ofertas o recomendaciones relevantes).<\/p>\n\n\n\n \u2022 Sugerir nuevos productos (el 80% se muestra abierto a seguir las recomendaciones y probar otros productos).<\/p>\n\n\n\n Los canales de retail media m\u00e1s usados actualmente son la web del detallista, las redes sociales (TikTok Shops o Facebook Marketplace), el off site<\/em> (en digital pero no en la web del retailer) y el punto de venta f\u00edsico. La incorporaci\u00f3n de los retail media al esfuerzo de la marca y del detallista incrementa las ventas cuando se lanza un nuevo producto y, tras cada fase de activaci\u00f3n, la ca\u00edda de las ventas resulta menos aguda. Los resultados concretos se cifran en un aumento del 5% de la cuota de mercado en la categor\u00eda y en el incremento de compra de un 10% entre primera y segunda fase.<\/p>\n\n\n\n 5. Fomentar las categor\u00edas que no trabajan las marcas propias<\/strong><\/p>\n\n\n\n Las marcas propias han avanzado en el \u00faltimo a\u00f1o en nueve de cada diez categor\u00edas de producto. Entre ellas, destacan leches y batidos (+4%), detergentes (+3,6), productos para el beb\u00e9 (+3,1%), quesos (3,0%), seg\u00fan el Kantar Worldpanel.<\/p>\n\n\n\n Sin embargo, a pesar de la fuerte penetraci\u00f3n de las marcas propias, aparecen categor\u00edas que se les resisten, como bebidas, productos para el beb\u00e9, perfumer\u00eda e higiene, alimentos para mascotas, platos cocinados, lavavajillas o detergentes.<\/p>\n\n\n\n De todos modos, la dificultad principal en la mayor\u00eda de los casos consiste en diferenciarse de las marcas propias, pues en caso contrario el precio decanta la balanza. Lo importante radica en justificar claramente \u2013en todo momento y canal\u2013 la propuesta de valor y el argumento por el que merece la pena pagar m\u00e1s.<\/p>\n\n\n\n Ha quedado patente que la notoriedad adquirida por la marca propia en el punto de venta no tiene comparaci\u00f3n con lo que le ocurre a la marca de fabricante, que debe gan\u00e1rsela de forma indirecta a trav\u00e9s de la publicidad. Por ello, en aquellas categor\u00edas menos desarrolladas por las marcas propias deber\u00e1n asociar atributos como la calidad, la seguridad, la adaptaci\u00f3n al gusto del cliente o el cuidado con el medio ambiente, y destacar las innovaciones efectuadas en lo que concierne a las tendencias emergentes.<\/p>\n\n\n\n Es innegable que estos valores no son exclusivos de las marcas de fabricante, como tampoco lo es su capacidad de sumar la vinculaci\u00f3n emocional a la propuesta racional, pero el nuevo escenario de marcas les obliga a competir en este estadio.<\/p>\n\n\n\n 6. Crear segundas marcas propias<\/strong><\/p>\n\n\n\n En la cadena de suministro tradicional, el fabricante representaba el origen de toda producci\u00f3n. A trav\u00e9s del distribuidor, con quien estaba \u00edntimamente unido, acercaba los art\u00edculos al retailer. Esta relaci\u00f3n altamente jerarquizada permit\u00eda al fabricante seleccionar los puntos de venta m\u00e1s adecuados para sus intereses, y los comerciantes se sent\u00edan c\u00f3modos en esta posici\u00f3n a cambio de un margen m\u00e1s o menos asegurado. Al independizarse, los distribuidores y los detallistas asumen el protagonismo, establecen una alianza estrecha con el cliente diario y crean un ecosistema de producci\u00f3n donde son ellos quienes eligen proveedor, lanzan sus propias marcas y establecen unas nuevas reglas del juego en torno al punto de venta.<\/p>\n\n\n\n Con sus atributos hist\u00f3ricos, las marcas de fabricante deben competir en adelante no solo frente al punto de venta, sino tambi\u00e9n frente a las estrategias aut\u00f3nomas de las nuevas marcas. La mayor\u00eda de los fabricantes han labrado un porfolio de marcas con una cadencia m\u00e1s o menos armoniosa. Una de las estrategias a incentivar consiste en definir cat\u00e1logos amplios donde las segundas marcas adquieran presencia destacada en el mercado, bajo la protecci\u00f3n o no de la marca paraguas. Aunque en este caso el nuevo mercado a conquistar no es irrelevante, la estrategia de los oc\u00e9anos azules de Chan Kim y Ren\u00e9e Mauborgne se presenta como una buena oportunidad (8).<\/p>\n\n\n\n Las segundas marcas sirven para:<\/p>\n\n\n\n \u2022 Medirse en el escenario general de marcas tendentes al gran p\u00fablico.<\/p>\n\n\n\n \u2022 Penetrar en un nuevo mercado, toda vez que retroceden sus ventas.<\/p>\n\n\n\n \u2022 Competir por la clientela que ha adoptado la compra inteligente.<\/p>\n\n\n\n \u2022 Retar a las marcas propias.<\/p>\n\n\n\n \u2022 Prestigiar la marca paraguas.<\/p>\n\n\n\n Si esta estructura mantiene el equilibrio, permitir\u00e1 frenar el golpe.<\/p>\n\n\n\n 7. Producir para las marcas propias<\/strong><\/p>\n\n\n\n Se acaba de firmar recientemente una alianza paradigm\u00e1tica, seg\u00fan la cual una marca de fabricante desaparece de los lineales de un gran supermercado para convertirse en uno de sus proveedores.<\/p>\n\n\n\n Producir para las marcas propias es una v\u00eda expedita a medida que aumenta la capacidad ociosa de las f\u00e1bricas. Proveer ese mercado y adaptarse a sus condiciones se presenta como uno de los caminos m\u00e1s interesantes. Muchas firmas llevan bastantes a\u00f1os recorri\u00e9ndolo. Y hace un tiempo Fernando Olivares describi\u00f3 fehacientemente los movimientos en esta direcci\u00f3n, aunque criticando en muchos casos la falta de transparencia, puesto que se suele esconder el origen como si se tratara de una maniobra vergonzosa (9).<\/p>\n\n\n\n No puede esconderse lo que resulta ser una alianza entre fabricantes y las cadenas de gran consumo que intentan satisfacer a los clientes, para los cuales la trazabilidad y la m\u00e1xima informaci\u00f3n de la mercanc\u00eda son elementos indispensables de la toma de decisi\u00f3n. Tras un per\u00edodo oscuro se impone la claridad. El predominio adquirido por los retailers a trav\u00e9s del punto de venta f\u00edsico o digital ha modificado el poder en la negociaci\u00f3n. Las marcas de fabricante tienen un amplio recorrido a la busca de alianzas con las marcas propias, y es bueno que avancen antes de que estas \u00faltimas desarrollen sus propios productos premium.<\/p>\n\n\n\n 8. Establecer alianzas con el punto de venta<\/strong><\/p>\n\n\n\n Al cambiar el escenario competitivo, se imponen otras alianzas: una nueva conversaci\u00f3n entre los fabricantes y las cadenas de gran consumo es posible bajo unos par\u00e1metros distintos. El primero, los fabricantes no pueden seguir culpando a los retailers de todos sus males. El segundo, la digitalizaci\u00f3n puede ser utilizada como veh\u00edculo de la relaci\u00f3n. Y el tercero, plantear el escenario de marcas como un todo en el que unos y otros compiten bajo criterios de calidad y transparencia al servicio de las necesidades y aspiraciones de los consumidores, cada cual con sus estrategias y t\u00e1cticas.<\/p>\n\n\n\n Las nuevas cadenas de valor permiten numerosas coincidencias a lo largo de sus recorridos como para que la virulencia del pasado deje espacio a una colaboraci\u00f3n entre los competidores del mismo mercado.<\/p>\n\n\n\n Una encuesta realizada en Estados Unidos en 2018 evidencia que aquellos fabricantes de gran consumo que han ampliado la colaboraci\u00f3n con los detallistas han logrado mejorar su facturaci\u00f3n y sus m\u00e1rgenes (10).<\/p>\n\n\n\n No se trata solo de acciones en el punto de venta, sino de todas aquellas dirigidas a estrechar la confianza y a alcanzar los objetivos mutuos a lo ancho de la cadena de valor. Las dos acciones conjuntas m\u00e1s exitosas que se enumeran son la gesti\u00f3n de los datos de los clientes obtenidos en el punto de venta, para profundizar en las necesidades y aspiraciones puntuales de los consumidores, y el an\u00e1lisis peri\u00f3dico de los resultados de las promociones efectuadas.<\/p>\n\n\n\n Para acometer esta negociaci\u00f3n, se requiere establecer previamente las bases del di\u00e1logo y facilitar las conversaciones. Despu\u00e9s llega el momento de crear los equipos multidisciplinares en los que participen los trade marketers<\/em>, los responsables comerciales, los gestores de venta, etc., de unos y de otros, y de seleccionar las herramientas de gesti\u00f3n del punto de venta integr\u00e1ndolas en los ERP respectivos.<\/p>\n\n\n\n De todo lo expuesto, se pueden extraer una serie de reflexiones que las marcas de fabricante no pueden perder de vista:<\/p>\n\n\n\n \u2022 La culpa de la dureza del escenario competitivo en el que viven las marcas de fabricante no hay que buscarla en los retailers que desarrollan marcas propias, los cuales aprovechan bien las oportunidades, sino en la incapacidad de identificar y aplicar una estrategia que, aprovechando el prestigio propio, ampl\u00ede la innovaci\u00f3n, m\u00e1s all\u00e1 de la calidad de producto, al precio y a la conveniencia. Insistir en la exclusividad de la innovaci\u00f3n en calidad de producto y menospreciar la realizada por las marcas blancas tanto en el precio como en la conveniencia aleja la soluci\u00f3n e impide ponerse manos a la obra para buscar el mejor posicionamiento posible.<\/p>\n\n\n\n \u2022 Seguir desarrollando las \u201ccuatro P\u201d del marketing tradicional no conduce a satisfacer al cliente tanto como hacerlo desde la perspectiva de las \u201ccuatro C\u201d, es decir, acerc\u00e1ndose y entablando una interrelaci\u00f3n profunda y directa con \u00e9l. Por eso, la exploraci\u00f3n intensiva de los canales de retail media y los avances en la estrategia direct-to-consumer<\/em> se presentan como la mejor oportunidad, m\u00e1xime cuando las tecnolog\u00edas digitales ofrecen suficientes herramientas para ello.<\/p>\n\n\n\n \u2022 Se impone orientar las estrategias de los fabricantes hacia la externalizaci\u00f3n de numerosas funciones y procesos para reducir costes, siempre evitando perder garant\u00edas.<\/p>\n\n\n\n \u2022 A nivel interno, se requiere acelerar el desarrollo de segundas marcas e incidir en aquellas categor\u00edas de producto desechadas o poco trabajadas por las marcas blancas.<\/p>\n\n\n\n \u2022 A medida que avance la capacidad ociosa de las f\u00e1bricas, la p\u00e9rdida de mercado puede suplirse vendiendo m\u00e1s producci\u00f3n a las marcas propias. Habr\u00e1 que normalizar este fen\u00f3meno sin esconderlo al cliente. El prestigio de las marcas de fabricante les favorece al entablar la negociaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n \u2022 Si los fabricantes han perdido el control jer\u00e1rquico ante el punto de venta, no les queda m\u00e1s remedio que abandonar viejos enfrentamientos y establecer alianzas con las cadenas de gran consumo. No se trata exclusivamente de acciones de marketing, sino de recomponer la relaci\u00f3n entre competidores. La nueva conversaci\u00f3n entre fabricantes y retailers pasa por la transparencia en la informaci\u00f3n, la trazabilidad, la sostenibilidad, el enfoque al cliente y el respeto mutuo.<\/p>\n\n\n\n \u2022 Esta transici\u00f3n debe realizarse sin merma alguna de la calidad de los productos fabricados.<\/p>\n\n\n\n Referencias<\/p>\n\n\n\n 1. Laaksonen, H. y Reynolds, J. \u201cOwn brands in food retailing across Europe\u201d. Journal of Brand Management, 2 (1), 1994.<\/p>\n\n\n\n 2. \u201cCuota de mercado de las marcas de distribuidor o marcas blancas en Espa\u00f1a entre 2005 y 2023\u201d. Statista.com, 2024.<\/p>\n\n\n\n 3. Dobson, P. W. y Chakraborty, R. \u201cAssessing Brand and Private Label Competition\u201d. European Competition Law Review, 36 (2), 2015.<\/p>\n\n\n\n 4. Kaura, V., Durga, C. S. y Sharma, S. \u201cService quality, service convenience, price and fairness, customer loyalty, and the mediating role of customer satisfaction\u201d. International Journal of Bank Marketing, 33 (4), 2015.<\/p>\n\n\n\n 5. Valls, J. F., Luis-Bassa, C. y Pal\u00e0, R. Factores de atracci\u00f3n de la compra inteligente. UPF Barcelona School of Management, 2024.<\/p>\n\n\n\n 6. Valls, J. F., Petrova, E., Sureda, J., Castro, M., Raposo, M. y Parera, A. Evoluci\u00f3n de las tipolog\u00edas de consumidores ante la sensibilidad al precio. C\u00e1tedra Fundaci\u00f3n Ram\u00f3n Areces de Distribuci\u00f3n Comercial, Universidad de Oviedo, 2014.<\/p>\n\n\n\n 7. Wirtz, B. W. Multi-Channel-Marketing. Springer Gabler, 2022.<\/p>\n\n\n\n 8. Kim, C. W. y Mauborgne, R. La estrategia del oc\u00e9ano azul: crear nuevos espacios de mercado donde la competencia sea irrelevante. Profit Editorial, 2015.<\/p>\n\n\n\n 9. Olivares, F. Marcas negras en la era de la transparencia. Gedisa, 2018.<\/p>\n\n\n\n 10. Alldredge, K., Brown, B., Hirsch, L. y Reaves, T. \u201c\u2018Power partnerships\u2019: manufacturer-retailer relationships that work\u201d. McKinsey.com, 2019.<\/p>\n\n\n\n Art\u00edculo por: <\/em>Josep-Francesc Valls Director de la C\u00e1tedra de Retail de la UPF Barcelona School of Management y Ramon Montanera. <\/em>(Data Strategy Director de Elogia) <\/em>[Archivo digital].<\/em>\u2013<\/em> <\/em>Recuperado <\/em>de:<\/em> <\/em>https:\/\/www.harvard-deusto.com<\/p>\n\n\n\n Este art<\/em>\u00edculo es meramente informativo. No pretende ser o parecer de autor\u00eda propia de revista Potencial Humano. Los derechos pertenecen y son \u00fanicamente de Harvard Deusto MG Agnesi Training, S.L. Los cr\u00e9ditos de dicho art\u00edculo est\u00e1n expresados claramente en el mismo. <\/em>Las opiniones expresadas son s\u00f3lo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la l\u00ednea <\/em>editorial de Revista Potencial Humano.<\/em><\/p>\n\n\n\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Colaboraci\u00f3n por HBR<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":2416,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_monsterinsights_skip_tracking":false,"_monsterinsights_sitenote_active":false,"_monsterinsights_sitenote_note":"","_monsterinsights_sitenote_category":0,"site-sidebar-layout":"default","site-content-layout":"","ast-site-content-layout":"default","site-content-style":"default","site-sidebar-style":"default","ast-global-header-display":"","ast-banner-title-visibility":"","ast-main-header-display":"","ast-hfb-above-header-display":"","ast-hfb-below-header-display":"","ast-hfb-mobile-header-display":"","site-post-title":"","ast-breadcrumbs-content":"","ast-featured-img":"disabled","footer-sml-layout":"","theme-transparent-header-meta":"","adv-header-id-meta":"","stick-header-meta":"","header-above-stick-meta":"","header-main-stick-meta":"","header-below-stick-meta":"","astra-migrate-meta-layouts":"set","ast-page-background-enabled":"default","ast-page-background-meta":{"desktop":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""}},"ast-content-background-meta":{"desktop":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""}},"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":""},"categories":[2],"tags":[32,29,33,26,28,25],"class_list":["post-2424","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-liderazgo","tag-articulo","tag-humano","tag-liderazgo","tag-noticias","tag-potencial","tag-revista"],"yoast_head":"\n![\"\"](\"https:\/\/revistapotencialhumano.com.mx\/revistadigital\/wp-content\/uploads\/2025\/04\/HBR_2-1.png\")
<\/figure>\n<\/div>\n\n\n\n