{"id":3058,"date":"2025-09-30T21:15:47","date_gmt":"2025-09-30T21:15:47","guid":{"rendered":"https:\/\/revistapotencialhumano.com.mx\/revistadigital\/?p=3058"},"modified":"2025-09-30T21:15:49","modified_gmt":"2025-09-30T21:15:49","slug":"para-cambiar-la-cultura-de-la-empresa-centrate-en-los-sistemas-no-en-la-comunicacion","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/revistapotencialhumano.com.mx\/revistadigital\/para-cambiar-la-cultura-de-la-empresa-centrate-en-los-sistemas-no-en-la-comunicacion\/","title":{"rendered":"Para cambiar la cultura de la empresa, c\u00e9ntrate en los sistemas, no en la comunicaci\u00f3n"},"content":{"rendered":"\n<p><strong><em>Cultura de la organizaci\u00f3n<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n<p class=\"has-ast-global-color-1-color has-text-color has-link-color wp-elements-204b9007dcc09ee26194bf80f1ac4ea4\"><strong><em>Colaboraci\u00f3n por: HBR<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n<p class=\"has-ast-global-color-5-color has-ast-global-color-1-background-color has-text-color has-background has-link-color wp-elements-6e5d2dfe8018feb2d73726ebb58c438f\"><strong><em>Muchos l\u00edderes tratan la cultura como una estrategia de comunicaci\u00f3n. Creen que vive en los mensajes: en la articulaci\u00f3n del prop\u00f3sito, en el despliegue de los valores, en el tono de las campa\u00f1as internas. Pero la cultura no cambia porque se introduzca una\u00a0nueva narrativa. Cambia cuando cambian los sistemas. Cuando los l\u00edderes asumen riesgos personales. Cuando las normas no s\u00f3lo se declaran, sino que se demuestran. Una nueva investigaci\u00f3n muestra c\u00f3mo la cultura no fracasa porque se olvide; fracasa porque se malinterpreta. Se trata como marca, no como comportamiento. Como producci\u00f3n, no como infraestructura. Y cuando eso ocurre, incluso los esfuerzos mejor intencionados pueden erosionar la propia confianza que pretenden crear.<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>La cultura es una de las prioridades del liderazgo de las que m\u00e1s se habla, pero una de las que menos se comprenden. Los ejecutivos declaran rutinariamente que es un imperativo estrat\u00e9gico. Lanzan campa\u00f1as de valores, desvelan programas de bienestar, revisan las declaraciones de misi\u00f3n y pronuncian apasionadas charlas sobre la confianza y el prop\u00f3sito. Pero a pesar de toda esta actividad, algo no funciona: en muchas organizaciones, hemos visto que cuanto m\u00e1s alto hablan los l\u00edderes sobre la cultura, m\u00e1s performativa parece, especialmente cuando las acciones no se alinean con el mensaje.<\/p>\n\n\n\n<p>La cultura lo moldea todo, desde las normas de toma de decisiones hasta el compromiso de los empleados, desde la percepci\u00f3n de la marca hasta la tolerancia al riesgo. Cuando se gestiona mal, las organizaciones no s\u00f3lo pierden confianza; pierden tracci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image size-large\"><img fetchpriority=\"high\" decoding=\"async\" width=\"1024\" height=\"538\" src=\"https:\/\/revistapotencialhumano.com.mx\/revistadigital\/wp-content\/uploads\/2025\/09\/HBR_2-1024x538.png\" alt=\"\" class=\"wp-image-3059\" srcset=\"https:\/\/revistapotencialhumano.com.mx\/revistadigital\/wp-content\/uploads\/2025\/09\/HBR_2-1024x538.png 1024w, https:\/\/revistapotencialhumano.com.mx\/revistadigital\/wp-content\/uploads\/2025\/09\/HBR_2-300x158.png 300w, https:\/\/revistapotencialhumano.com.mx\/revistadigital\/wp-content\/uploads\/2025\/09\/HBR_2-768x403.png 768w, https:\/\/revistapotencialhumano.com.mx\/revistadigital\/wp-content\/uploads\/2025\/09\/HBR_2.png 1200w\" sizes=\"(max-width: 1024px) 100vw, 1024px\" \/><\/figure>\n\n\n\n<p>Esa paradoja se convirti\u00f3 en el punto de partida de nuestra investigaci\u00f3n. Para comprender c\u00f3mo juega la cultura en tiempo real, realizamos un&nbsp;<a href=\"https:\/\/www.e-elgar.com\/shop\/gbp\/elgar-encyclopedia-of-leadership-9781035307067.html\">estudio<\/a>&nbsp;transnacional como parte de la \u00abEnciclopedia Elgar del Liderazgo\u00bb. Nuestro objetivo era explorar c\u00f3mo los altos dirigentes definen, expresan y hacen operativa la cultura, y c\u00f3mo interpretan esos esfuerzos las personas de la organizaci\u00f3n. A lo largo de 18 meses, contratamos a 164 altos dirigentes de Norteam\u00e9rica, Europa y Asia, procedentes de organizaciones de los sectores privado, p\u00fablico y sin \u00e1nimo de lucro. Los l\u00edderes fueron seleccionados en funci\u00f3n de su participaci\u00f3n activa en la configuraci\u00f3n de iniciativas culturales o en la supervisi\u00f3n de cambios culturales importantes. A trav\u00e9s de entrevistas en profundidad, conversaciones en equipo, observaci\u00f3n del lugar de trabajo y con acceso a los datos de compromiso de los empleados y el seguimiento bianual de encuestas para indicadores como la confianza en el liderazgo, la seguridad psicol\u00f3gica y la transparencia de la comunicaci\u00f3n, examinamos c\u00f3mo se forja la cultura no en declaraciones de visi\u00f3n, sino en reuniones, momentos y decisiones cotidianas.<\/p>\n\n\n\n<p>Surgi\u00f3 un patr\u00f3n consistente: muchos l\u00edderes tratan la cultura como una estrategia de comunicaci\u00f3n. Creen que vive en los mensajes, en la articulaci\u00f3n del prop\u00f3sito, el despliegue de valores, el tono de las campa\u00f1as internas. Pero la cultura no cambia porque se introduzca una nueva narrativa. Cambia cuando cambian los sistemas. Cuando los l\u00edderes asumen riesgos personales. Cuando las normas no s\u00f3lo se declaran, sino que se demuestran.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Nuestra investigaci\u00f3n se centr\u00f3 en cuatro preguntas clave:<\/strong><\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li><strong><em>\u00bfC\u00f3mo definen y miden los altos dirigentes el impacto cultural?<\/em><\/strong><\/li>\n\n\n\n<li><strong><em>\u00bfQu\u00e9 desconexiones surgen entre la intenci\u00f3n del liderazgo y la experiencia del equipo?<\/em><\/strong><\/li>\n\n\n\n<li><strong><em>\u00bfQu\u00e9 comportamientos se\u00f1alan la autenticidad y cu\u00e1les la erosionan silenciosamente?<\/em><\/strong><\/li>\n\n\n\n<li><strong><em>\u00bfY qu\u00e9 se necesita realmente para construir una cultura que perdure?<\/em><\/strong><\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>Lo que descubrimos fue sorprendente: la cultura no fracasa porque se olvide. Fracasa porque se malinterpreta. Se trata como marca, no como comportamiento. Como producto, no como infraestructura. Y cuando eso ocurre, incluso los esfuerzos mejor intencionados pueden erosionar la propia confianza que pretenden crear. Esto es lo que hemos aprendido.<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image size-large\"><img decoding=\"async\" width=\"1024\" height=\"538\" src=\"https:\/\/revistapotencialhumano.com.mx\/revistadigital\/wp-content\/uploads\/2025\/09\/HBR_3-1024x538.png\" alt=\"\" class=\"wp-image-3060\" srcset=\"https:\/\/revistapotencialhumano.com.mx\/revistadigital\/wp-content\/uploads\/2025\/09\/HBR_3-1024x538.png 1024w, https:\/\/revistapotencialhumano.com.mx\/revistadigital\/wp-content\/uploads\/2025\/09\/HBR_3-300x158.png 300w, https:\/\/revistapotencialhumano.com.mx\/revistadigital\/wp-content\/uploads\/2025\/09\/HBR_3-768x403.png 768w, https:\/\/revistapotencialhumano.com.mx\/revistadigital\/wp-content\/uploads\/2025\/09\/HBR_3.png 1200w\" sizes=\"(max-width: 1024px) 100vw, 1024px\" \/><\/figure>\n\n\n\n<p class=\"has-text-align-center has-ast-global-color-1-color has-text-color has-link-color has-large-font-size wp-elements-44c40c4372d3f3ba2b8121b55ff30265\"><strong><em>La cultura no es una campa\u00f1a<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n<p class=\"has-ast-global-color-5-color has-ast-global-color-1-background-color has-text-color has-background has-link-color wp-elements-65d9b8980bca209de79703ce5b9d7fb7\">En muchas organizaciones, el trabajo sobre la cultura comienza con gestos visibles. Los equipos directivos lanzan valores renovados, encargan carteles, lanzan paquetes de emojis de Slack o programan talleres de empat\u00eda. Aunque la intenci\u00f3n suele ser genuina, cuando estos esfuerzos simb\u00f3licos no van acompa\u00f1ados de un cambio en el comportamiento de los l\u00edderes, los empleados no se sienten inspirados: se desenganchan.<\/p>\n\n\n\n<p>Nuestra investigaci\u00f3n descubri\u00f3 que en las empresas que hab\u00edan lanzado iniciativas formales de cultura desde 2022, el 72% no mostr\u00f3 ninguna mejora significativa en la confianza, el compromiso o la retenci\u00f3n de los empleados un a\u00f1o despu\u00e9s. A pesar de la visibilidad y la inversi\u00f3n, los empleados percib\u00edan estos esfuerzos como superficiales: m\u00e1s rendimiento que pr\u00e1ctica.<\/p>\n\n\n\n<p>Lo contrario tambi\u00e9n fue cierto. En las empresas en las que los altos directivos cambiaron su forma de dirigir -c\u00f3mo dirig\u00edan las reuniones, daban retroalimentaci\u00f3n, tomaban decisiones y respond\u00edan a los retos- las puntuaciones de confianza aumentaron una media del 26%, incluso en ausencia de una campa\u00f1a de marca. Como nos dijo un ejecutivo: \u00abNo escribimos nuestros valores, los dise\u00f1amos a la inversa a partir de c\u00f3mo quer\u00edamos comportarnos\u00bb. Otro alto dirigente lo expres\u00f3 de forma sencilla: \u00abNo anunciamos un cambio de cultura. Simplemente empezamos a actuar como si importara\u00bb.<\/p>\n\n\n\n<p>El problema no es la intenci\u00f3n, sino el encuadre. La cultura se sigue tratando con demasiada frecuencia como un proyecto: algo que hay que desplegar, marcar o asignar a RRHH. Mientras tanto, la din\u00e1mica de poder subyacente, los h\u00e1bitos de comunicaci\u00f3n y las normas de toma de decisiones no se tocan, y el sistema operativo m\u00e1s profundo permanece intacto.<\/p>\n\n\n\n<p>Los empleados lo notan. De hecho, el 59% nos dijo que las acciones de la alta direcci\u00f3n contradicen los valores declarados al menos semanalmente. No se trata de desajustes abstractos: son infracciones visibles que minan la credibilidad y restan impulso. Ninguna cantidad de branding cultural puede compensar ese tipo de p\u00e9rdida de se\u00f1al.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"has-vivid-green-cyan-color has-text-color has-link-color has-medium-font-size wp-elements-192f76f76ad3be16162b2db016f15371\"><strong><em>Consejo profesional<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Antes de articular la cultura, hay que encarnarla. Dedique ese tiempo a revisar c\u00f3mo funciona realmente su equipo directivo. \u00bfD\u00f3nde son opacas las decisiones? \u00bfD\u00f3nde domina la jerarqu\u00eda? \u00bfD\u00f3nde se derrumba la seguridad psicol\u00f3gica? Empiece a solucionarlos.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"has-text-align-center has-ast-global-color-1-color has-ast-global-color-5-background-color has-text-color has-background has-link-color has-large-font-size wp-elements-ef196fdca861edf71b39e6c25993be90\"><strong><em>Los valores no cuentan hasta que cuestan algo<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n<p class=\"has-ast-global-color-5-color has-ast-global-color-1-background-color has-text-color has-background has-link-color wp-elements-ef4011e231c952ffba0043b2a5af499b\">Los ejecutivos suelen defender valores como la empat\u00eda, la inclusi\u00f3n y la integridad. Aparecen en las presentaciones de diapositivas, en las sesiones de incorporaci\u00f3n y en los ayuntamientos del CEO. Pero los empleados rara vez juzgan los valores por la frecuencia con que se nombran. Los juzgan por lo que los l\u00edderes est\u00e1n dispuestos a renunciar para defenderlos.<\/p>\n\n\n\n<p>En un banco mundial, la equidad se describ\u00eda como un pilar cultural b\u00e1sico. El lenguaje era fuerte y visible. Pero la remuneraci\u00f3n de los ejecutivos segu\u00eda estando vinculada casi al 100% al rendimiento de los ingresos. Cuando los defensores internos presionaron para que se alinearan los incentivos, los l\u00edderes citaron la presi\u00f3n del mercado y aplazaron la acci\u00f3n. Durante el a\u00f1o siguiente, las puntuaciones de confianza interna cayeron un 12%, con los descensos m\u00e1s pronunciados entre los grupos de empleados infrarrepresentados. La se\u00f1al era clara: el rendimiento segu\u00eda pesando m\u00e1s que los principios.<\/p>\n\n\n\n<p>Por el contrario, una empresa de telecomunicaciones de Am\u00e9rica Latina vincul\u00f3 el 13% de las bonificaciones de los altos directivos a la calidad del liderazgo, el desarrollo del equipo y la cultura de retroalimentaci\u00f3n. Esto no fue s\u00f3lo simb\u00f3lico. Reestructur\u00f3 las prioridades y reequilibr\u00f3 la forma de definir el \u00e9xito. En 12 meses, la retenci\u00f3n de los empleados mejor\u00f3 un 18% y las tasas de promoci\u00f3n interna aumentaron, sobre todo en los equipos dirigidos por directivos que se comprometieron directamente con las nuevas expectativas.<\/p>\n\n\n\n<p>Las se\u00f1ales culturales m\u00e1s fuertes son las que implican un riesgo visible y personal. Eso puede significar cambiar la forma en que funcionan los incentivos. Puede significar hacer cumplir los valores incluso cuando ello signifique perder a un empleado de alto rendimiento. Puede significar compartir el poder de decisi\u00f3n que sol\u00eda recaer \u00fanicamente en la c\u00fapula. Sin ese coste, los valores siguen siendo performativos: se leen como teatro, no como verdad.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"has-vivid-green-cyan-color has-text-color has-link-color has-medium-font-size wp-elements-192f76f76ad3be16162b2db016f15371\"><strong><em>Consejo profesional<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Los empleados no esperan que los l\u00edderes sean perfectos. Esperan que sean coherentes, sobre todo cuando resulta inc\u00f3modo. Elija un valor declarado. Luego preg\u00fantese: \u00bfqu\u00e9 nos costar\u00eda vivir este valor: \u00bfpoder, dinero, rapidez, control? A continuaci\u00f3n, emprenda una acci\u00f3n visible en esa direcci\u00f3n y sea coherente.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"has-text-align-center has-ast-global-color-1-color has-text-color has-link-color has-large-font-size wp-elements-c16c27bcc5897d077c020cea703e36ee\"><strong><em>El silencio no es alineaci\u00f3n<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n<p class=\"has-ast-global-color-5-color has-ast-global-color-1-background-color has-text-color has-background has-link-color wp-elements-531ff2a8e874d6e5da0f2d9de5b7abf9\">Los l\u00edderes a menudo asumen que est\u00e1n escuchando la verdad. No es as\u00ed. En entornos con culturas ejecutivas de alto estatus, el silencio puede disfrazarse de alineaci\u00f3n. Pero bajo la superficie, los empleados suelen ocultar sus preocupaciones, su escepticismo, su desacuerdo.<\/p>\n\n\n\n<p>Nuestra investigaci\u00f3n revel\u00f3 que, en estos entornos, el 69% de los empleados ocultan regularmente sus opiniones o preocupaciones a los altos directivos. \u00bfLas principales razones? La futilidad y el miedo. Muchos dijeron que ya hab\u00edan hablado antes y nada hab\u00eda cambiado. Otros tem\u00edan ser tachados de dif\u00edciles, desleales o de alto riesgo.<\/p>\n\n\n\n<p>Una empresa tecnol\u00f3gica europea intent\u00f3 abordar esta cuesti\u00f3n lanzando foros an\u00f3nimos de preguntas y respuestas y fomentando el desaf\u00edo abierto. Sobre el papel, la medida parec\u00eda progresista. Pero el 83% de los empleados de grupos marginados afirmaron no haber enviado nunca una pregunta. Cuando se les pregunt\u00f3 por qu\u00e9, citaron la falta de seguridad psicol\u00f3gica y la preocupaci\u00f3n de que el anonimato no les protegiera de las reacciones informales. El formato hab\u00eda cambiado, pero no la din\u00e1mica de poder.<\/p>\n\n\n\n<p>Tras replantearse su enfoque, la empresa introdujo un formato de preguntas y respuestas inverso. Los consejos de empleados seleccionaron y leyeron en voz alta las preguntas m\u00e1s cr\u00edticas e inc\u00f3modas durante los ayuntamientos ejecutivos, ante las c\u00e1maras y sin preselecci\u00f3n. En tres trimestres, las puntuaciones de confianza interna aumentaron un 32%. Los empleados dijeron que no s\u00f3lo se sent\u00edan escuchados: vieron que ser escuchados marcaba la diferencia.<\/p>\n\n\n\n<p>La conclusi\u00f3n es sencilla, pero a menudo se pasa por alto: la gente habla cuando es seguro, cuando importa y cuando hablar conduce al cambio. La cultura no se construye solicitando opiniones, sino en funci\u00f3n de c\u00f3mo responden los l\u00edderes cuando esas opiniones son dif\u00edciles de escuchar.<\/p>\n\n\n\n<p>Con demasiada frecuencia, el silencio se malinterpreta como consenso. Pero en las culturas de gran poder y distancia, es m\u00e1s probable que el silencio sea se\u00f1al de desinter\u00e9s, miedo o impotencia aprendida. La verdadera alineaci\u00f3n empieza por reconocer que la gente no plantear\u00e1 las cosas dif\u00edciles a menos que usted les d\u00e9 cabida de forma activa y les proteja cuando lo hagan.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"has-vivid-green-cyan-color has-text-color has-link-color has-medium-font-size wp-elements-192f76f76ad3be16162b2db016f15371\"><strong><em>Consejo profesional<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>En su pr\u00f3ximo ayuntamiento, pida a un empleado de primera l\u00ednea que comience con una observaci\u00f3n inc\u00f3moda sobre la cultura, elegida de antemano por sus compa\u00f1eros. No explique. No se defienda. Lim\u00edtese a escuchar, reconocer y dar un paso visible hacia delante. La cuesti\u00f3n no es la pregunta, sino lo que usted demuestra con su respuesta.<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image size-large\"><img decoding=\"async\" width=\"1024\" height=\"538\" src=\"https:\/\/revistapotencialhumano.com.mx\/revistadigital\/wp-content\/uploads\/2025\/09\/HBR_4-1024x538.png\" alt=\"\" class=\"wp-image-3061\" srcset=\"https:\/\/revistapotencialhumano.com.mx\/revistadigital\/wp-content\/uploads\/2025\/09\/HBR_4-1024x538.png 1024w, https:\/\/revistapotencialhumano.com.mx\/revistadigital\/wp-content\/uploads\/2025\/09\/HBR_4-300x158.png 300w, https:\/\/revistapotencialhumano.com.mx\/revistadigital\/wp-content\/uploads\/2025\/09\/HBR_4-768x403.png 768w, https:\/\/revistapotencialhumano.com.mx\/revistadigital\/wp-content\/uploads\/2025\/09\/HBR_4.png 1200w\" sizes=\"(max-width: 1024px) 100vw, 1024px\" \/><\/figure>\n\n\n\n<p class=\"has-text-align-center has-ast-global-color-1-color has-text-color has-link-color has-large-font-size wp-elements-c53d8d20b35b90b533d80251d19df327\"><strong><em>La ilusi\u00f3n de la prebenda<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n<p class=\"has-ast-global-color-5-color has-ast-global-color-1-background-color has-text-color has-background has-link-color wp-elements-8e892f6db49ed227063418c92a055cc0\">Cuando la cultura se siente tensa, muchos ejecutivos recurren a las prebendas. Aplicaciones de salud mental, almuerzos gratuitos, d\u00edas de recarga, estipendios de bienestar&#8230; estas ofertas se posicionan como puntos de prueba de una cultura de apoyo. Pero cuando las ventajas se introducen en lugar de un verdadero cambio operativo, no s\u00f3lo no dan en el blanco, sino que resultan contraproducentes. Resultan contraproducentes.<\/p>\n\n\n\n<p>En nuestro estudio, una empresa tecnol\u00f3gica europea puso en marcha un paquete completo de beneficios: vacaciones ilimitadas, viernes flexibles, prompt diarios de gratitud y acceso a herramientas de mindfulness. Sobre el papel, era generoso. Pero al cabo de tres meses, las puntuaciones de los comentarios internos cayeron en picado. Los empleados declararon sentirse m\u00e1s quemados, no menos. \u00bfLa raz\u00f3n? Nada del flujo de trabajo real hab\u00eda cambiado. La claridad de funciones segu\u00eda siendo turbia. Los plazos segu\u00edan siendo err\u00e1ticos. Los pings de Slack continuaban fuera de horario. El mensaje era \u00abdesconecte\u00bb, pero la expectativa era \u00absiga respondiendo\u00bb.<\/p>\n\n\n\n<p>Un patr\u00f3n similar se reprodujo en una empresa de medios de comunicaci\u00f3n del sudeste asi\u00e1tico, donde la direcci\u00f3n introdujo d\u00edas de desintoxicaci\u00f3n digital y estipendios de bienestar. A pesar de las nuevas iniciativas, los empleados informaron de un aumento de la ansiedad, en gran parte porque los ajustados calendarios de producci\u00f3n y los cambios editoriales de \u00faltima hora segu\u00edan generando presiones diarias.<\/p>\n\n\n\n<p>Las gratificaciones se convirtieron en un punto de presi\u00f3n. Los empleados se sent\u00edan culpables por tomarse tiempo libre, inseguros de si realmente les estaba permitido. Un miembro del equipo lo dijo sin rodeos: \u00abParec\u00eda que nos estaban dando instrucciones de autocuidado mientras la casa segu\u00eda ardiendo\u00bb.<\/p>\n\n\n\n<p>No era un caso aislado. En todas las organizaciones que estudiamos, el 57% de los empleados dijeron que se sent\u00edan peor despu\u00e9s de que se introdujeran ventajas para mejorar la cultura. \u00bfLa raz\u00f3n m\u00e1s com\u00fan? Reforz\u00f3 la sensaci\u00f3n de que la direcci\u00f3n no era consciente de los problemas m\u00e1s profundos, o no estaba dispuesta a afrontarlos. En lugar de abordar la baja seguridad psicol\u00f3gica, la gesti\u00f3n incoherente o la sobrecarga cr\u00f3nica, las empresas ofrec\u00edan un bar de batidos.<\/p>\n\n\n\n<p>Por el contrario, las organizaciones que eliminaron las ventajas superficiales y reinvirtieron en mejoras estructurales -como la formaci\u00f3n de directivos, la resoluci\u00f3n de conflictos y unos l\u00edmites laborales m\u00e1s claros- obtuvieron beneficios reales. Las puntuaciones de agotamiento descendieron un 22%, y las percepciones de equidad y atenci\u00f3n del liderazgo aumentaron significativamente.<\/p>\n\n\n\n<p>La lecci\u00f3n: la cultura no mejora dando m\u00e1s a la gente. Mejora cuando se eliminan las cosas que les hacen perder el tiempo, agotan su energ\u00eda o desdibujan sus prioridades. Las ventajas no son cultura. Las normas de funcionamiento s\u00ed lo son.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"has-vivid-green-cyan-color has-ast-global-color-5-background-color has-text-color has-background has-link-color has-medium-font-size wp-elements-356ad59abced1f3f2fd8035c9ed76865\"><strong><em>Consejo profesional<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Elimine una prebenda popular este trimestre. Utilice ese presupuesto para resolver un flujo de trabajo conocido o un punto conflictivo de la gesti\u00f3n, algo que los empleados hayan estado se\u00f1alando pero que los l\u00edderes hayan estado evitando. Luego explique a la gente exactamente por qu\u00e9 lo hace. Demuestre que la cultura no consiste s\u00f3lo en preocuparse, sino en arreglar lo que no funciona.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"has-text-align-center has-ast-global-color-1-color has-text-color has-link-color has-large-font-size wp-elements-c77abc5ac629e4ba3189ee4d6d3d0da5\"><strong>Los mandos intermedios no pueden llevar lo que los ejecutivos no quieren modelar<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p class=\"has-ast-global-color-5-color has-ast-global-color-1-background-color has-text-color has-background has-link-color wp-elements-1f99f445191419b64434b16853c4dffc\">En la mayor\u00eda de las organizaciones, la cultura fluye cuesta abajo, al menos en teor\u00eda. Los altos dirigentes anuncian una serie de valores o lanzan una nueva iniciativa, y luego dan un paso atr\u00e1s. Se espera que los mandos intermedios traduzcan la intenci\u00f3n en acci\u00f3n, a menudo sin la formaci\u00f3n, la autoridad o la coherencia necesarias para tener \u00e9xito.<\/p>\n\n\n\n<p>En nuestra investigaci\u00f3n, este patr\u00f3n apareci\u00f3 en todos los sectores. En una empresa global de servicios, el 69% de los mandos intermedios dijeron sentirse los \u00fanicos responsables de cumplir los compromisos culturales. Sin embargo, s\u00f3lo el 14% cre\u00eda que los altos directivos modelaban ellos mismos esos mismos comportamientos. Esa brecha -entre la responsabilidad y el ejemplo- fue el factor que m\u00e1s predijo el agotamiento de los directivos en toda la organizaci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n<p>El problema no es la falta de creencia en la cultura. Es una falta de alineaci\u00f3n modelada desde arriba. Cuando los ejecutivos tratan la cultura como algo que hay que delegar en lugar de algo que hay que vivir, crean confusi\u00f3n, cinismo y tensi\u00f3n de carga en los mandos intermedios.<\/p>\n\n\n\n<p>Por el contrario, un conglomerado del sudeste asi\u00e1tico adopt\u00f3 un enfoque diferente. En lugar de empujar la cultura hacia abajo, empez\u00f3 por arriba, redise\u00f1ando las reuniones de la alta direcci\u00f3n para reforzar la alineaci\u00f3n cultural. Los ejecutivos empezaron a cocrear los \u00f3rdenes del d\u00eda con el personal subalterno, a practicar la disensi\u00f3n abierta frente a sus compa\u00f1eros y a grabar las sesiones para dar mayor visibilidad al equipo. En un a\u00f1o, las puntuaciones de alineaci\u00f3n de los directivos aumentaron un 37% y la credibilidad de los ejecutivos mejor\u00f3 en todas las unidades de negocio.<\/p>\n\n\n\n<p>La lecci\u00f3n es clara: si la cultura no se modela de forma coherente en los niveles m\u00e1s altos, no arraigar\u00e1 en ning\u00fan otro lugar. Los mandos intermedios no pueden imponer lo que los altos dirigentes no encarnan. La cultura no es un mensaje que deba transmitirse. Es un comportamiento que hay que practicar de cerca.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"has-vivid-green-cyan-color has-text-color has-link-color has-medium-font-size wp-elements-192f76f76ad3be16162b2db016f15371\"><strong><em>Consejo profesional<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Una vez al mes, invite a un directivo intermedio a observar en silencio una reuni\u00f3n de la alta direcci\u00f3n. Despu\u00e9s, h\u00e1gale una pregunta sencilla: \u00bfQu\u00e9 se sinti\u00f3 alineado con nuestra cultura declarada y qu\u00e9 no? Luego escuche. Aprender\u00e1 m\u00e1s en esa \u00fanica conversaci\u00f3n que en una docena de encuestas.<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image size-large\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"1024\" height=\"538\" src=\"https:\/\/revistapotencialhumano.com.mx\/revistadigital\/wp-content\/uploads\/2025\/09\/HBR_5-1024x538.png\" alt=\"\" class=\"wp-image-3062\" srcset=\"https:\/\/revistapotencialhumano.com.mx\/revistadigital\/wp-content\/uploads\/2025\/09\/HBR_5-1024x538.png 1024w, https:\/\/revistapotencialhumano.com.mx\/revistadigital\/wp-content\/uploads\/2025\/09\/HBR_5-300x158.png 300w, https:\/\/revistapotencialhumano.com.mx\/revistadigital\/wp-content\/uploads\/2025\/09\/HBR_5-768x403.png 768w, https:\/\/revistapotencialhumano.com.mx\/revistadigital\/wp-content\/uploads\/2025\/09\/HBR_5.png 1200w\" sizes=\"(max-width: 1024px) 100vw, 1024px\" \/><\/figure>\n\n\n\n<p>Si hay una conclusi\u00f3n que se desprende de nuestra investigaci\u00f3n, es la siguiente: la cultura no fracasa porque a la gente no le importe. Fracasa porque el poder no cambia. Los l\u00edderes hablan de confianza, pero toman las decisiones en la trastienda. Defienden la inclusi\u00f3n pero recompensan la conformidad. Promueven la empat\u00eda, pero penalizan la disidencia. No son problemas de comunicaci\u00f3n. Son problemas de credibilidad.<\/p>\n\n\n\n<p>En todos los sectores y regiones que estudiamos, la cultura s\u00f3lo cambi\u00f3 cuando los l\u00edderes cambiaron primero. No en el tono, sino en la estructura. No en los principios, sino en el poder. Los equipos m\u00e1s eficaces no segu\u00edan una campa\u00f1a, sino un patr\u00f3n. En esos entornos, la cultura estaba moldeada por tres palancas:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li><strong><em>El poder: Qui\u00e9n toma las decisiones y a qui\u00e9n se escucha<\/em><\/strong><\/li>\n\n\n\n<li><strong><em>Riesgo: Lo que los l\u00edderes est\u00e1n dispuestos a perder para vivir sus valores<\/em><\/strong><\/li>\n\n\n\n<li><strong><em>Modelado: Qu\u00e9 comportamientos se demuestran -no s\u00f3lo se exigen<\/em><\/strong><\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p>Si \u00e9stos no cambian, nada m\u00e1s lo har\u00e1.<\/p>\n\n\n\n<p>As\u00ed que antes de anunciar su pr\u00f3xima iniciativa cultural, det\u00e9ngase. D\u00e9 un paso atr\u00e1s. Preg\u00fantese: \u00bfQu\u00e9 estamos pidiendo a la gente que crea que a\u00fan no hemos demostrado a trav\u00e9s de nuestro propio comportamiento? Dirija eso primero. Despu\u00e9s, n\u00f3mbrelo. Si quiere que sus valores aterricen, empiece por liderar de un modo que los haga reales. Deje que la acci\u00f3n llegue antes que los anuncios y que las pruebas lleguen antes que los elogios.<\/p>\n\n\n\n<hr class=\"wp-block-separator has-alpha-channel-opacity\"\/>\n\n\n\n<blockquote class=\"wp-block-quote has-small-font-size is-layout-flow wp-block-quote-is-layout-flow\">\n<p class=\"has-small-font-size\">Art\u00edculo por: <strong>Benjamin Laker<\/strong>, profesor de liderazgo en la Henley Business School; Chidiebere Ogbonnaya, profesor de Gesti\u00f3n de Recursos Humanos en la King\u2019s Business School; Yasin Rofcanin, profesor de Psicolog\u00eda Organizacional y Gesti\u00f3n de Recursos Humanos en la School of Management; Tomasz Gorny, asistente de investigaci\u00f3n en la Facultad de Artes y Humanidades, King\u2019s College London; Marcello Mariani, profesor de gesti\u00f3n en la Henley Business School y en la Universidad de Bolonia, Italia. [Archivo digital]. \u2013 Recuperado de: https:\/\/hbr.org\/2025\/08\/to-change-company-culture-focus-on-systems-not-communication<\/p>\n\n\n\n<p class=\"has-small-font-size\">Este art\u00edculo es meramente informativo. No pretende ser o parecer de autor\u00eda propia de revista Potencial Humano. Los derechos pertenecen y son \u00fanicamente de HBR. Los cr\u00e9ditos de dicho art\u00edculo est\u00e1n expresados claramente en el mismo. Las opiniones expresadas son s\u00f3lo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la l\u00ednea editorial de Revista Potencial Humano.<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n<p class=\"has-medium-font-size\"><strong>Conoce m\u00e1s art\u00edculos de HBR<\/strong><\/p>\n\n\n\n<div class=\"wp-block-buttons is-layout-flex wp-block-buttons-is-layout-flex\">\n<div class=\"wp-block-button\"><a class=\"wp-block-button__link wp-element-button\" href=\"https:\/\/revistapotencialhumano.com.mx\/revistadigital\/category\/rh\/\">Ver m\u00e1s art\u00edculos<\/a><\/div>\n<\/div>\n\n\n\n<p><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>La cultura es una de las prioridades del liderazgo de las que m\u00e1s se habla, pero una de las que menos se comprenden. 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