{"id":3257,"date":"2025-11-29T07:08:00","date_gmt":"2025-11-29T07:08:00","guid":{"rendered":"https:\/\/revistapotencialhumano.com.mx\/revistadigital\/?p=3257"},"modified":"2025-11-25T19:36:00","modified_gmt":"2025-11-25T19:36:00","slug":"como-la-ia-generativa-puede-crear-mas-tiempo-para-el-liderazgo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/revistapotencialhumano.com.mx\/revistadigital\/como-la-ia-generativa-puede-crear-mas-tiempo-para-el-liderazgo\/","title":{"rendered":"C\u00f3mo la IA generativa puede crear m\u00e1s tiempo para el liderazgo"},"content":{"rendered":"\n

Colaboraci\u00f3n por HBR<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Desarrollo de liderazgo<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Con la confianza y el compromiso en m\u00ednimos hist\u00f3ricos, las empresas necesitan ayudar a los l\u00edderes a reforzar habilidades humanas como la autoconciencia, la comunicaci\u00f3n clara y la compasi\u00f3n. Aunque la adopci\u00f3n de la IA est\u00e1 generando incertidumbre sobre la disrupci\u00f3n en el lugar de trabajo, tambi\u00e9n ofrece oportunidades significativas para ayudar a los l\u00edderes a desplegar estas habilidades humanas. IBM est\u00e1 adoptando este enfoque; su unidad de RRHH ha replanteado la automatizaci\u00f3n de la IA que ahorra tiempo como una oportunidad para volver a centrarse en el liderazgo humano; est\u00e1n utilizando el tiempo ahorrado para desarrollar las habilidades blandas de los l\u00edderes; y est\u00e1n ayudando a sus directivos a utilizar la IA como coach de liderazgo.<\/em><\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

Los l\u00edderes se enfrentan hoy a una crisis de compromiso de los empleados y de confianza en el liderazgo de la empresa. Seg\u00fan Gallup, el compromiso de los empleados estadounidenses cay\u00f3 al 31% en 2024, el nivel m\u00e1s bajo en una d\u00e9cada, con un 17% de empleados activamente desvinculados. El Bar\u00f3metro Edelman de la Confianza de 2025 revel\u00f3 que s\u00f3lo el 75% de los empleados de todo el mundo conf\u00edan en que sus jefes act\u00faen con integridad, lo que supone un descenso de tres puntos respecto a a\u00f1os anteriores.<\/p>\n\n\n\n

Estas tendencias ejercen m\u00e1s presi\u00f3n sobre los l\u00edderes para que refuercen su enfoque en los elementos humanos del liderazgo: la conciencia, la comunicaci\u00f3n clara y la compasi\u00f3n, por ejemplo. Sin embargo, nuestro reciente estudio de m\u00e1s de 300 l\u00edderes revel\u00f3 que s\u00f3lo el 16% posee las cualidades humanas como \u00e9stas que les permiten mejorar el compromiso, generar confianza y crear equipos de alto rendimiento.<\/p>\n\n\n\n

El impacto es profundo. Los l\u00edderes que punt\u00faan mal en estas cualidades tienen empleados con un 49% menos de confianza en el liderazgo de la empresa, un 39% menos de compromiso organizativo y un 59% m\u00e1s de intenci\u00f3n de abandonar que los que punt\u00faan alto. Y hay grandes ventajas; los l\u00edderes que obtuvieron una puntuaci\u00f3n alta en las cualidades de liderazgo humano fuerte disfrutan de entornos de trabajo en los que los empleados tienen un 97% m\u00e1s de confianza, un 65% m\u00e1s de compromiso organizativo y un 37% menos de intenci\u00f3n de abandonar que los de los l\u00edderes que obtuvieron una puntuaci\u00f3n baja.<\/p>\n\n\n\n

En nuestro trabajo con empresas con visi\u00f3n de futuro, hemos descubierto que, aunque la adopci\u00f3n de la IA est\u00e1 generando una mayor incertidumbre y temores sobre la disrupci\u00f3n en el lugar de trabajo, lo que contribuye a estas tendencias de menor compromiso y confianza, tambi\u00e9n hay oportunidades significativas para aprovechar realmente la IA para ayudar a los l\u00edderes a desplegar estas habilidades humanas que son tan necesarias, especialmente ahora. Aunque gran parte de la atenci\u00f3n sobre la adopci\u00f3n de la IA en las organizaciones se ha centrado en la tecnolog\u00eda, seg\u00fan nuestra experiencia, el panorama en r\u00e1pida evoluci\u00f3n de la IA en el lugar de trabajo tiene el potencial de mejorar el liderazgo humano de las organizaciones.<\/p>\n\n\n\n

Una empresa que adopta este enfoque es IBM. Como cabr\u00eda esperar, IBM est\u00e1 muy centrada en proporcionar a los l\u00edderes sistemas y herramientas de IA para mejorar la eficiencia y la eficacia. Pero tambi\u00e9n est\u00e1n utilizando la introducci\u00f3n de la IA para ayudar a los l\u00edderes a centrarse m\u00e1s en el lado humano del liderazgo. En nuestro trabajo con IBM, as\u00ed como en lo que hemos visto en otras empresas, identificamos tres pasos que recomendamos a las empresas que buscan tener \u00e9xito en esta nueva era de la IA:<\/p>\n\n\n\n

    \n
  1. Reformula tu estrategia de IA para ahorrar tiempo como una oportunidad para volver a centrarte en el liderazgo humano.<\/li>\n\n\n\n
  2. Utiliza el tiempo ahorrado para desarrollar las habilidades blandas de los l\u00edderes, redefiniendo lo que significa un \u00abbuen liderazgo\u00bb para tu empresa.<\/li>\n\n\n\n
  3. Ayuda a los l\u00edderes a aprovechar la IA generativa para mejorar su liderazgo humano.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

    He aqu\u00ed c\u00f3mo funcionan estos pasos en la pr\u00e1ctica.<\/p>\n\n\n\n

    \"\"<\/figure>\n\n\n\n

    Reformula tu estrategia de ahorro de tiempo<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Al igual que muchas organizaciones, el viaje de IBM con la IA generativa en recursos humanos (RRHH) comenz\u00f3 con la simplificaci\u00f3n de procesos. Uno de los primeros objetivos fue el proceso de ascensos.<\/p>\n\n\n\n

    Hist\u00f3ricamente, como en muchas organizaciones, los l\u00edderes de IBM pasaban incontables horas recopilando informaci\u00f3n, rellenando formularios y presentando documentaci\u00f3n para ascender a su gente, una experiencia que muchos consideraban excesivamente burocr\u00e1tica y pesada. La vicepresidenta senior y directora de recursos humanos, Nickle LaMoreaux, y su equipo identificaron este proceso como uno de los primeros candidatos para la automatizaci\u00f3n mediante IA.<\/p>\n\n\n\n

    Pero en una de las primeras conversaciones, antes de que comenzara la automatizaci\u00f3n, un l\u00edder explic\u00f3 a LaMoreaux lo que pensaba sobre lo que estaba en juego en el proyecto: \u00abCada minuto que paso en estos procesos es un minuto que no estoy con mi equipo\u00bb. Ese comentario marc\u00f3 un punto de inflexi\u00f3n en el redise\u00f1o del proceso: Su objetivo pas\u00f3 de ser simplemente ahorrar tiempo a utilizar el tiempo de forma m\u00e1s significativa.<\/p>\n\n\n\n

    \u00ab\u00bfQuiero que los l\u00edderes introduzcan datos?\u00bb LaMoreaux explic\u00f3 por qu\u00e9 adopt\u00f3 el cambio. \u00ab\u00bfO prefiero tenerlos sentados cara a cara con un empleado compartiendo por qu\u00e9 consigui\u00f3 o no un ascenso y cu\u00e1les son los siguientes pasos en su camino de desarrollo?\u00bb.<\/p>\n\n\n\n

    El enfoque de la implementaci\u00f3n de la IA para el grupo de RRHH no se centr\u00f3 \u00fanicamente en reducir el trabajo administrativo, sino en crear m\u00e1s tiempo y espacio para que los l\u00edderes dirijan a su gente. Por ejemplo, el agente AskHR de la empresa permite ahora a los directivos realizar tareas administrativas como el papeleo de ascensos o el traspaso de un empleado a otro directivo un 75% m\u00e1s r\u00e1pido que en los sistemas de RRHH existentes, nos dijo LaMoreaux. Para animarlos a dedicar ese tiempo reci\u00e9n encontrado a su gente, la empresa adopt\u00f3 el plan de LaMoreaux de establecer nuevas expectativas para sus l\u00edderes.<\/p>\n\n\n\n

    \"\"<\/figure>\n\n\n\n

    Aprovechar el tiempo para volver a centrarse en las habilidades blandas<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Aunque a lo largo de los a\u00f1os ha habido muchos argumentos a favor de la importancia de las habilidades blandas en el liderazgo, nuestra observaci\u00f3n a partir de nuestro trabajo con muchas empresas es que a menudo s\u00f3lo dan formaci\u00f3n de boquilla en estas \u00e1reas. Pero ahora nos enfrentamos a un importante punto de inflexi\u00f3n en lo que significa ser un l\u00edder; a medida que la IA transforma la naturaleza del trabajo, estas habilidades esencialmente humanas se vuelven a\u00fan m\u00e1s cr\u00edticas. En consecuencia, las empresas deben introducir cambios concretos en la forma de desarrollarlas en sus l\u00edderes para prepararlos adecuadamente.<\/p>\n\n\n\n

    IBM ha establecido las competencias humanas como expectativas centrales y mide a los l\u00edderes de todos los niveles en funci\u00f3n de ellas, integr\u00e1ndolas en las discusiones sobre rendimiento. En la pr\u00e1ctica, esto ha significado que, adem\u00e1s de evaluar a los l\u00edderes por su capacidad para impulsar los resultados empresariales y desarrollar habilidades en su gente, han a\u00f1adido un tercer elemento a las expectativas de rendimiento: los comportamientos de liderazgo.<\/p>\n\n\n\n

    Estos giran en torno a tres pilares: las personas, la ejecuci\u00f3n y la estrategia. El primero de ellos, el pilar de las personas, se centra en cultivar las capacidades de liderazgo humano necesarias para prosperar en un futuro aumentado por la tecnolog\u00eda. Esto significa liderar con autenticidad, valent\u00eda y empat\u00eda, modelando valores, empoderando a los dem\u00e1s y fomentando una cultura de pertenencia en la que prosperen las voces diversas. Se trata de ganarse la confianza a trav\u00e9s de una atenci\u00f3n genuina.<\/p>\n\n\n\n

    Con la introducci\u00f3n de los procesos de RRHH simplificados y automatizados por IA, LaMoreaux y su equipo fueron expl\u00edcitos con los l\u00edderes sobre c\u00f3mo utilizar el tiempo que ganaban. Cuando los l\u00edderes ahorraban tiempo en el proceso de gesti\u00f3n del rendimiento, el equipo de RRHH los animaba a utilizar ese tiempo ahorrado para mantener una conversaci\u00f3n con la persona que no hab\u00eda conseguido el ascenso, por ejemplo, para hablar de c\u00f3mo podr\u00edan hacerlo mejor la pr\u00f3xima vez. Estas gu\u00edas de conversaci\u00f3n estaban expl\u00edcitamente vinculadas a la utilizaci\u00f3n del tiempo ahorrado.<\/p>\n\n\n\n

    Para reforzar la importancia de todos estos comportamientos de liderazgo, m\u00e1s del 70% de los ejecutivos de IBM recibieron una evaluaci\u00f3n de 360 grados en 2024. Este esfuerzo se dise\u00f1\u00f3 para establecer una l\u00ednea de base para futuras evaluaciones, aumentar la autoconciencia de los propios l\u00edderes y enviar una se\u00f1al clara de que el liderazgo centrado en el ser humano es fundamental para el futuro de IBM.<\/p>\n\n\n\n

    En el caso de los directivos, IBM redefini\u00f3 todas las funciones para poner m\u00e1s \u00e9nfasis en liderar a las personas frente a la mera gesti\u00f3n de tareas. Para apoyar a los l\u00edderes en estas actividades, RR.HH. proporciona conjuntos de herramientas y formaci\u00f3n sobre la mejora de las habilidades de liderazgo humano, como dar una retroalimentaci\u00f3n oportuna y eficaz. Tambi\u00e9n han introducido directrices y recursos para ayudar a los l\u00edderes a mantener conversaciones peri\u00f3dicas que vinculen las prioridades individuales y de equipo con los objetivos centrales de la organizaci\u00f3n. La emblem\u00e1tica formaci\u00f3n para nuevos directivos de IBM se est\u00e1 actualizando para incluir orientaciones pr\u00e1cticas sobre c\u00f3mo aprovechar la IA para practicar conversaciones dif\u00edciles y dar feedback. Adem\u00e1s, se est\u00e1 lanzando un nuevo m\u00f3dulo en l\u00ednea, \u00abLiderar en la era de la IA generativa\u00bb, destinado a todos los directivos para ayudarles a navegar y liderar con eficacia en un lugar de trabajo habilitado para la IA. Por \u00faltimo, todos los directivos que lleven entre 6 y 18 meses en sus puestos recibir\u00e1n una evaluaci\u00f3n de 360 grados dise\u00f1ada para proporcionar informaci\u00f3n sobre su demostraci\u00f3n de estos comportamientos espec\u00edficos.<\/p>\n\n\n\n

    Los datos de las evaluaciones 360 y de la encuesta de compromiso se utilizar\u00e1n para informar y perfeccionar continuamente la estrategia de desarrollo del liderazgo de IBM.<\/p>\n\n\n\n

    \"\"<\/figure>\n\n\n\n

    Ayudar a los l\u00edderes a utilizar la IA como coach de liderazgo<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Como hemos estudiado el impacto de la IA en el liderazgo durante los \u00faltimos tres a\u00f1os, nos ha sorprendido saber que la inteligencia artificial, si se utiliza sabiamente, puede parad\u00f3jicamente ayudar a los l\u00edderes a ser \u00abm\u00e1s humanos\u00bb.<\/p>\n\n\n\n

    Dado que muchos sistemas de IA generativa ampliamente disponibles han sido programados con conocimientos sobre todos los aspectos del comportamiento humano, sirven como un valioso recurso para que los l\u00edderes conecten mejor con sus empleados. Los l\u00edderes pueden consultarlos para obtener asesoramiento, juegos de rol, sugerencias de lenguaje para situaciones dif\u00edciles y mucho m\u00e1s.<\/p>\n\n\n\n

    Sin embargo, las organizaciones deber\u00edan ayudar a los l\u00edderes a utilizar la IA para mejorar su presencia, en lugar de automatizar las relaciones. En nuestro trabajo, los l\u00edderes con \u00e9xito buscan aumentar su liderazgo con la IA, ayudando a las personas a sentirse realmente vistas, escuchadas y valoradas con los consejos de un bot, en lugar de simplemente copiar y pegar o repetir como loros su lenguaje. Las organizaciones deben establecer directrices para ayudar a los l\u00edderes a entender c\u00f3mo utilizar las herramientas sin depender excesivamente de ellas y disminuir su propia contribuci\u00f3n humana.<\/p>\n\n\n\n

    IBM anima a los l\u00edderes a utilizar la IA como coach para ayudarles a prepararse para conversaciones dif\u00edciles o a reflexionar sobre sus propias \u00e1reas de desarrollo y sus posibles prejuicios. Al mismo tiempo, tienen cuidado de no dejar que la IA socave la autenticidad. Cuando los l\u00edderes utilizan contenidos generados por la IA sin cuidado, los resultados pueden parecer poco aut\u00e9nticos. \u00abSiempre debe haber un humano en el bucle\u00bb, nos dijo LaMoreaux. \u00abEl objetivo no es sonar perfecto. Es sonar como usted y asegurarse de que mejora tanto la claridad como la conexi\u00f3n en su comunicaci\u00f3n.\u00bb<\/p>\n\n\n\n

    Aunque a\u00fan es demasiado pronto para confirmar el impacto de estas iniciativas, est\u00e1 claro que IBM est\u00e1 apostando por el poder de las habilidades de liderazgo humanas y encontrando formas de utilizar el tiempo liberado por la IA para centrarse en ellas.<\/p>\n\n\n\n

    \u00abNo lo tenemos todo resuelto en lo que respecta al liderazgo y la IA\u00bb, dijo LaMoreaux. \u00abEste espacio cambia constantemente. Pero sabemos que se requiere un tipo diferente de l\u00edder en la era de la IA, y estamos haciendo todo lo posible para apoyar a nuestros l\u00edderes para que est\u00e9n a la altura de las circunstancias y sean l\u00edderes verdaderamente centrados en el ser humano.\u00bb<\/p>\n\n\n\n

    A medida que las empresas invierten en sistemas y herramientas de IA para mejorar la eficacia, tienen una oportunidad paralela de invertir en el desarrollo de las cualidades humanas de los l\u00edderes. Cualquier organizaci\u00f3n -independientemente de su tama\u00f1o o sector- puede hacer del liderazgo centrado en el ser humano un est\u00e1ndar medible.<\/p>\n\n\n\n

    \"\"<\/figure>\n\n\n\n

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