{"id":4169,"date":"2026-09-30T07:20:00","date_gmt":"2026-09-30T07:20:00","guid":{"rendered":"https:\/\/revistapotencialhumano.com.mx\/revistadigital\/?p=4169"},"modified":"2026-09-24T19:25:51","modified_gmt":"2026-09-24T19:25:51","slug":"por-que-los-lideres-eficaces-son-etiquetados-como-problemas","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/revistapotencialhumano.com.mx\/revistadigital\/por-que-los-lideres-eficaces-son-etiquetados-como-problemas\/","title":{"rendered":"Por qu\u00e9 los l\u00edderes eficaces son etiquetados como problemas"},"content":{"rendered":"\n

Liderazgo y Gesti\u00f3n de Personal<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Colaboraci\u00f3n por HBR<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n


<\/em><\/strong>Cuando un l\u00edder crea fricci\u00f3n, las organizaciones por defecto aplican una \u00fanica explicaci\u00f3n: el l\u00edder necesita cambiar. En realidad, esa fricci\u00f3n suele provenir de una combinaci\u00f3n de cuatro fuentes diferentes: capacidad, percepci\u00f3n, identidad o sistema. Como parecen similares en la superficie, las organizaciones tienden a categorizarlas bajo un solo grupo, comportamiento, y tomar decisiones de alto riesgo basadas en esa suposici\u00f3n. El coste no es solo un desarrollo ineficaz. Son decisiones de promoci\u00f3n defectuosas, procesos de sucesi\u00f3n estancados y la p\u00e9rdida silenciosa de l\u00edderes de alto impacto que son etiquetados como \u00abdif\u00edciles\u00bb cuando, en realidad, se les malinterpreta.<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

Una ejecutiva de alta tecnolog\u00eda a la que asesor\u00e9, Anna*, le dijeron que ten\u00eda un \u00abpunto ciego\u00bb apenas un a\u00f1o despu\u00e9s de empezar en el cargo. Su CEO admiraba su determinaci\u00f3n, respetaba su claridad y valoraba su confianza. Al mismo tiempo, empez\u00f3 a recibir quejas, que comunic\u00f3 r\u00e1pidamente a Anna. Un patr\u00f3n era claro: \u00abSe mueve demasiado r\u00e1pido.\u00bb \u00abToma decisiones antes de que el resto estemos preparados.\u00bb \u00abSiempre estamos en modo ponernos al d\u00eda.\u00bb<\/p>\n\n\n\n

Anna se tom\u00f3 en serio el feedback, ajust\u00f3 su enfoque, pero nada cambi\u00f3. Fue entonces cuando me trajeron. Tras unas entrevistas a los interesados, algo qued\u00f3 claro: su determinaci\u00f3n no era el problema. Su empresa hab\u00eda normalizado el exceso de consenso. La velocidad no se valoraba; se trataba como imprudencia, y la urgencia como inflexibilidad. Su determinaci\u00f3n no creaba fricciones. Lo expuso.<\/p>\n\n\n\n

La experiencia de Anna no es inusual. Veo esta din\u00e1mica a menudo entre l\u00edderes senior a los que he entrenado. A un l\u00edder se le dice que \u00abse presente de forma diferente\u00bb, \u00abque sea m\u00e1s estrat\u00e9gico\u00bb o que \u00abreduzca el ritmo\u00bb. Cuando intentan adaptarse, nada cambia. La respuesta sigue siendo la misma; La narrativa sigue igual.<\/p>\n\n\n\n

El resultado es predecible. El l\u00edder se frustra, mientras la organizaci\u00f3n empieza a cuestionar su encanto, iniciar planes de rendimiento y, en muchos casos, planificar discretamente un reemplazo. La cuesti\u00f3n m\u00e1s importante es si la organizaci\u00f3n est\u00e1 diagnosticando correctamente el problema.<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

La trampa de la evaluaci\u00f3n: un riesgo estrat\u00e9gico<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Las organizaciones no pierden a grandes l\u00edderes porque sean dif\u00edciles. Los pierden porque diagnostican mal lo que se les hace dif\u00edcil. A esto lo llamo la trampa de la evaluaci\u00f3n<\/em>.<\/p>\n\n\n\n

En las evaluaciones de talento, los l\u00edderes hacen preguntas familiares: \u00ab\u00bfPor qu\u00e9 este l\u00edder pas\u00f3 de ser fuerte a tener dificultades?\u00bb o \u00ab\u00bfQu\u00e9 necesita cambiar?\u00bb Las respuestas casi siempre convergen en el mismo lugar: un comportamiento que necesita ser corregido.<\/p>\n\n\n\n

El problema no es la falta de datos. Es c\u00f3mo se interpretan los datos. Las organizaciones recurren por defecto a lo que es m\u00e1s visible\u2014el comportamiento\u2014mientras que el contexto que moldea ese comportamiento sigue siendo m\u00e1s dif\u00edcil de ver. Esto refleja un sesgo bien documentado: sobre atribuimos resultados a los individuos e infravaloramos el entorno que les rodea. Los modelos de competencias refuerzan este patr\u00f3n. Traducen din\u00e1micas complejas de liderazgo a un lenguaje conductual, que es \u00fatil pero incompleto. Con el tiempo, el comportamiento se convierte en la lente predeterminada para toda evaluaci\u00f3n. Si hay fricci\u00f3n, la suposici\u00f3n es sencilla: el l\u00edder es el problema.<\/p>\n\n\n\n

Y cuando esa suposici\u00f3n es err\u00f3nea, las consecuencias son significativas. Las organizaciones no solo malinterpretan a los l\u00edderes: toman decisiones err\u00f3neas sobre promoci\u00f3n, desarrollo y retenci\u00f3n. Los l\u00edderes m\u00e1s propensos a caer en esta trampa no son los que rinden por debajo de la situaci\u00f3n. A menudo son de quienes m\u00e1s depende la organizaci\u00f3n: de alta producci\u00f3n, muy capaces y frecuentemente descritos como \u00abbrillantes, pero…\u00bb<\/p>\n\n\n\n

Las consecuencias de un diagn\u00f3stico err\u00f3neo<\/strong><\/p>\n\n\n\n

El diagn\u00f3stico err\u00f3neo no es solo una interpretaci\u00f3n err\u00f3nea, es una decisi\u00f3n que afecta al l\u00edder. Una vez que un l\u00edder es etiquetado incorrectamente, cada decisi\u00f3n posterior refuerza esa etiqueta con consecuencias graves.<\/p>\n\n\n\n

Al l\u00edder<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Los l\u00edderes invierten tiempo y energ\u00eda intentando solucionar problemas que en realidad no tienen, a menudo suprimiendo las mismas fortalezas que les hicieron efectivos. Esto crea una erosi\u00f3n silenciosa de confianza y claridad. Algunos l\u00edderes empiezan a cuestionar sus instintos y a adaptarse de formas que los hacen menos efectivos. Muchos acaban desvincul\u00e1ndose, se rinden o se van.<\/p>\n\n\n\n

A la organizaci\u00f3n<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Las decisiones de promoci\u00f3n se desplazan hacia perfiles m\u00e1s seguros y familiares. Los l\u00edderes de alto impacto se ven frenados. Se pide a los l\u00edderes fuertes y efectivos que \u00abmoderen\u00bb en lugar de ampliar su impacto. Con el tiempo, esto crea un cambio: las organizaciones empiezan a seleccionar una alineaci\u00f3n c\u00f3moda en lugar de una fricci\u00f3n inc\u00f3moda.<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

Las cuatro fuentes de fricci\u00f3n en el liderazgo<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Cuando un l\u00edder crea fricci\u00f3n, las organizaciones tienden a llegar a una \u00fanica conclusi\u00f3n: el l\u00edder necesita cambiar. Esa fricci\u00f3n rara vez proviene de una sola fuente. A menudo est\u00e1 moldeada por una combinaci\u00f3n de factores, pero en la mayor\u00eda de los casos, uno es el principal. El problema es que estas fuentes pueden parecer casi id\u00e9nticas en la superficie. El mismo comportamiento puede se\u00f1alar problemas subyacentes muy diferentes dependiendo del contexto.<\/p>\n\n\n\n

Sin distinguir qu\u00e9 es lo primario, las organizaciones corren el riesgo de abordar los s\u00edntomas en lugar de las causas, reforzando la misma fricci\u00f3n que intentan resolver.<\/p>\n\n\n\n

1. Un verdadero d\u00e9ficit de habilidad<\/strong><\/p>\n\n\n\n

A veces, la explicaci\u00f3n m\u00e1s sencilla es la correcta: el l\u00edder tiene una brecha de habilidades. Puede que tengan dificultades con la priorizaci\u00f3n, o necesiten comunicarse con m\u00e1s claridad o delegar de forma consistente.<\/p>\n\n\n\n

Los l\u00edderes de esta categor\u00eda suelen decir: \u00abNo me di cuenta de que eso importaba\u00bb, o \u00abNo ten\u00eda ni idea de que ese era el impacto que estaba teniendo\u00bb, o \u00abNo s\u00e9 c\u00f3mo…\u00bb Los equipos dicen: \u00abLo intentan, pero a\u00fan no han llegado a ese punto.\u00bb<\/p>\n\n\n\n

Este es el problema principal cuando:<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    \n
  • El comportamiento se observa de forma consistente en todos los contextos.<\/li>\n\n\n\n
  • M\u00faltiples partes interesadas informan de experiencias recientes y de primera mano.<\/li>\n\n\n\n
  • El l\u00edder no puede demostrar esa capacidad en otros lugares.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

    En mi experiencia entrenando a l\u00edderes senior, esta es la minor\u00eda de situaciones a nivel senior. La capacidad en el nivel senior no suele ser el problema, pero es la causa a la que las organizaciones recurren con mayor frecuencia.<\/p>\n\n\n\n

    2. Reputaci\u00f3n hist\u00f3rica<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Una vez entren\u00e9 a un l\u00edder senior que hab\u00eda sido pasado por alto para un ascenso en dos ocasiones. Su representante la apoy\u00f3, pero el comit\u00e9 de promoci\u00f3n rechaz\u00f3 repetidamente su ascenso. Durante las entrevistas, un miembro del comit\u00e9 admiti\u00f3 que no hab\u00eda trabajado estrechamente con ella en casi ocho a\u00f1os. El feedback que la bloqueaba se basaba en una memoria desactualizada. A esto lo llamo deriva organizativa: cuando el sistema se basa en narrativas obsoletas en lugar de en evidencia actual.<\/p>\n\n\n\n

    Este es el problema principal cuando:<\/strong><\/p>\n\n\n\n

      \n
    • La retroalimentaci\u00f3n se basa en la reputaci\u00f3n hist\u00f3rica, no en pruebas recientes.<\/li>\n\n\n\n
    • Los grupos de inter\u00e9s carecen de interacci\u00f3n actual con el l\u00edder.<\/li>\n\n\n\n
    • El lenguaje utilizado es generalizado y persistente a lo largo del tiempo.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

      Con el tiempo, estas etiquetas se endurecen, incluso cuando el comportamiento evoluciona. Los interesados dependen de la memoria, no de la evidencia, y quienes tienen una interacci\u00f3n limitada suelen tener una influencia desproporcionada.<\/p>\n\n\n\n

      Cuando el esfuerzo del l\u00edder aumenta para autocorregirse, la percepci\u00f3n no cambia. El cambio de comportamiento no soluciona esto porque el problema es la memoria organizativa, no la capacidad. Somos rigurosos con el rendimiento, pero la investigaci\u00f3n se\u00f1ala que, aunque las medidas objetivas tienden a eliminar el sesgo, las evaluaciones subjetivas (como los comportamientos de liderazgo) son \u00abm\u00e1s vulnerables al sesgo\u00bb y crean \u00abinconsistencia entre l\u00edderes\u00bb.<\/p>\n\n\n\n

      3. Sobre extensi\u00f3n de la identidad<\/strong><\/p>\n\n\n\n

      Muchos desaf\u00edos de liderazgo se diagnostican err\u00f3neamente como carencias de habilidades cuando el verdadero problema es el sobreuso de fuerzas. La capacidad que una vez hizo exitoso a un l\u00edder empieza a limitarle porque se usa en exceso o se emplea en un contexto que requiere algo diferente. Hay un arco predecible: una fortaleza se convierte en h\u00e1bito, la fuerza es recompensada, el h\u00e1bito se convierte en identidad, y luego esa identidad se convierte en una restricci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

      Por ejemplo, un ejecutivo decisivo se percibe como controlador. La organizaci\u00f3n responde con \u00abdebes cambiar tu comportamiento\u00bb, como \u00absuelta el control\u00bb o \u00abempodera a tu equipo\u00bb. Sin embargo, el problema no es la ausencia de habilidad, sino la sobreextensi\u00f3n de la identidad. El enfoque que funcionaba en el Nivel N se vuelve insuficiente en el Nivel N+1. A menos que distingas entre una brecha y una limitaci\u00f3n de identidad, le dir\u00e1s al l\u00edder que arregle lo incorrecto.<\/p>\n\n\n\n

      Este es el problema principal cuando:<\/strong><\/p>\n\n\n\n

        \n
      • El comportamiento es una fortaleza conocida que se lleva demasiado lejos.<\/li>\n\n\n\n
      • El l\u00edder puede demostrar alcance, pero no lo aplica donde es necesario.<\/li>\n\n\n\n
      • El problema aparece en un nuevo nivel, rol o contexto (N \u2192 N+1).<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

        En muchos casos, la organizaci\u00f3n recompensa el comportamiento al principio y luego lo cuestiona m\u00e1s tarde.<\/p>\n\n\n\n

        4. El sistema como bloqueador<\/strong><\/p>\n\n\n\n

        Esta es la trampa m\u00e1s malinterpretada. Lo que parece un problema de comportamiento suele ser una limitaci\u00f3n sist\u00e9mica\u2014cultura, estructuras, recursos, incentivos\u2014que bloquea los esfuerzos de un l\u00edder. El l\u00edder parece problem\u00e1tico porque el sistema se resiste a ellos. Este es un error peligroso: el l\u00edder est\u00e1 dispuesto a cambiar, pero el sistema hace que el cambio sea dif\u00edcil o arriesgado.<\/p>\n\n\n\n

        La organizaci\u00f3n dice que quiere una cosa, pero recompensa otra. Se le dice a un l\u00edder que piense estrat\u00e9gicamente, pero se mide por resultados a corto plazo. Se les pide que deleguen, pero no tienen un equipo capaz.<\/p>\n\n\n\n

        Este es el problema principal cuando:<\/strong><\/p>\n\n\n\n

          \n
        • El comportamiento es inconsistente con c\u00f3mo funciona realmente el sistema.<\/li>\n\n\n\n
        • Los incentivos, recursos, normas o derechos de decisi\u00f3n contradicen las expectativas.<\/li>\n\n\n\n
        • Hay una raz\u00f3n sist\u00e9mica clara que bloquea el cambio de comportamiento.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

          Esto es lo que le pas\u00f3 a Anna. Su decisi\u00f3n se presentaba como un defecto personal porque incomodaba a la gente con su propia lentitud. En realidad, el sistema ten\u00eda el punto ciego. Lo que parece resistencia suele ser autoprotecci\u00f3n organizacional. En esta categor\u00eda, el rendimiento no es un problema, lo es el sistema.<\/p>\n\n\n\n

          Esto no elimina la responsabilidad del l\u00edder. Lo agudiza asegurando que les hacemos responsables por el problema adecuado.<\/p>\n\n\n\n

          \"\"<\/figure>\n\n\n\n

          C\u00f3mo diagnosticar el problema adecuado<\/strong><\/p>\n\n\n\n

          Cuando el \u00abcomportamiento\u00bb de un l\u00edder se vuelve problem\u00e1tico, las organizaciones suelen empezar con la pregunta equivocada: \u00bfQu\u00e9 comportamiento necesita cambiar este l\u00edder? Esto supone que el diagn\u00f3stico es correcto. As\u00ed es como identificar qu\u00e9 es lo que realmente causa la fricci\u00f3n.<\/p>\n\n\n\n

          1. C\u00e9ntrate en ejemplos concretos.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

          La confianza en una cr\u00edtica suele ser funci\u00f3n de la repetici\u00f3n, no de la precisi\u00f3n. Aleja la conversaci\u00f3n de res\u00famenes subjetivos como \u00abson demasiado agresivos\u00bb. En su lugar, ancla la evaluaci\u00f3n en momentos concretos.<\/p>\n\n\n\n

          Pregunta a los interesados: \u00abCu\u00e9ntame la \u00faltima vez que apareci\u00f3 esto. \u00bfCu\u00e1l fue la decisi\u00f3n exacta que se tom\u00f3 y d\u00f3nde se rompi\u00f3 la ejecuci\u00f3n?\u00bb<\/p>\n\n\n\n

          2. Validar la actualidad de los datos.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

          Las discusiones de calibraci\u00f3n suelen evaluar a los l\u00edderes a trav\u00e9s de un \u00abretrovisor\u00bb. Pon un plazo r\u00edgido para el feedback.<\/p>\n\n\n\n

          Pregunta a los detractores: \u00abEn los \u00faltimos seis meses, \u00bfhas experimentado esto personalmente?\u00bb Esto evita que las narrativas obsoletas bloqueen el avance de un l\u00edder.<\/p>\n\n\n\n

          3. Distinguir entre una brecha de habilidades y una sobre extensi\u00f3n.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

          No todo comportamiento problem\u00e1tico refleja falta de habilidad. En lugar de intentar \u00abarreglar\u00bb o suprimir un comportamiento, intenta ampliar el rango del l\u00edder ayud\u00e1ndole a subir o bajar su intensidad seg\u00fan el contexto.<\/p>\n\n\n\n

          Pregunta a los interesados: \u00ab\u00bfEn qu\u00e9 situaciones ya operan con un enfoque diferente y c\u00f3mo pueden aplicar esa fuerza aqu\u00ed?\u00bb<\/p>\n\n\n\n

          4. Reiniciar la conversaci\u00f3n con el l\u00edder.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

          Tu papel como l\u00edder empresarial no es eliminar la responsabilidad, sino aclararla.<\/p>\n\n\n\n

          Prueba esta conversaci\u00f3n: \u00abAntes de decidir qu\u00e9 cambiar, necesitamos entender qu\u00e9 est\u00e1 impulsando esto. \u00bfEs una habilidad que falta, un problema de interpretaci\u00f3n o una respuesta racional ante el medio ambiente? Cada uno requiere una respuesta diferente de ambos.\u00bb<\/p>\n\n\n\n

          Una forma sencilla de diferenciar:<\/p>\n\n\n\n

            \n
          • Si el comportamiento es consistente, reciente y observable, probablemente \u2192 una brecha de habilidad<\/li>\n\n\n\n
          • Si el feedback est\u00e1 desactualizado o de segunda mano, \u2192 probable que sea una deriva organizativa<\/li>\n\n\n\n
          • Si el rendimiento es fuerte pero la fricci\u00f3n persiste\u2192 probable que se sobreentienda<\/li>\n\n\n\n
          • Si el l\u00edder intenta cambiar, pero el entorno dificulta o insostenible ese cambio \u2192 probablemente un problema del sistema<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n

            En \u00faltima instancia, cada decisi\u00f3n de talento depende de tu diagn\u00f3stico inicial. Si asumes que el l\u00edder es siempre la variable que necesita arreglarse, dejas que el sistema se exija y corres el riesgo de neutralizar las mismas fortalezas que hacen efectivos a tus l\u00edderes m\u00e1s valiosos.<\/p>\n\n\n\n

            El coste de un diagn\u00f3stico err\u00f3neo no es solo un desarrollo ineficaz. Est\u00e1 tomando sistem\u00e1ticamente las decisiones equivocadas de liderazgo. Antes de preguntar c\u00f3mo arreglar al l\u00edder, haz una pregunta m\u00e1s dif\u00edcil: \u00bfY si el l\u00edder no es el problema y tu diagn\u00f3stico lo es?<\/p>\n\n\n\n

            \"\"<\/figure>\n\n\n\n

            Art\u00edculo por: Luis Vel\u00e1squez; coach ejecutivo, fundador y socio director de Velas Coaching LLC. – [Archivo digital] Recuperado de: https:\/\/hbr.org\/2026\/05\/why-effective-leaders-get-branded-as-problems?ab=HP-latest-5<\/p>\n\n\n\n

            Este art\u00edculo es meramente informativo. No pretende ser o parecer de autor\u00eda propia de revista Potencial Humano. Los derechos pertenecen y son \u00fanicamente de HBR. Los cr\u00e9ditos de dicho art\u00edculo est\u00e1n expresados claramente en el mismo. Las opiniones expresadas son s\u00f3lo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la l\u00ednea editorial de Revista Potencial Humano. Art\u00edculo adaptado de \u201cPor qu\u00e9 los l\u00edderes eficaces son etiquetados como problemas\u201d, publicado por Harvard Business Review (HBR). Adaptaci\u00f3n editorial para Revista Potencial Humano.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

            Cuando un l\u00edder crea fricci\u00f3n, las organizaciones por defecto aplican una \u00fanica explicaci\u00f3n: el l\u00edder necesita cambiar.<\/p>\n","protected":false},"author":3,"featured_media":4175,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"site-sidebar-layout":"default","site-content-layout":"","ast-site-content-layout":"default","site-content-style":"default","site-sidebar-style":"default","ast-global-header-display":"","ast-banner-title-visibility":"","ast-main-header-display":"","ast-hfb-above-header-display":"","ast-hfb-below-header-display":"","ast-hfb-mobile-header-display":"","site-post-title":"","ast-breadcrumbs-content":"","ast-featured-img":"","footer-sml-layout":"","ast-disable-related-posts":"","theme-transparent-header-meta":"","adv-header-id-meta":"","stick-header-meta":"","header-above-stick-meta":"","header-main-stick-meta":"","header-below-stick-meta":"","astra-migrate-meta-layouts":"set","ast-page-background-enabled":"default","ast-page-background-meta":{"desktop":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""}},"ast-content-background-meta":{"desktop":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""}},"footnotes":""},"categories":[2],"tags":[33,25],"class_list":["post-4169","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-liderazgo","tag-liderazgo","tag-revista"],"yoast_head":"\nPor qu\u00e9 los l\u00edderes eficaces son etiquetados como problemas - 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