Desarrollo de Liderazgo
Por Robert Hooijberg y Michael D. Watkins
La crisis de Covid-19 ha acelerado la adopción de nuevas formas virtuales de desarrollar líderes y gestionar equipos, pero, ¿qué pasará cuando salgamos de la crisis?
Si bien es probable que nunca volvamos a nuestro status quo anterior a la crisis, imaginamos que el futuro será mixto al aprovechar lo mejor de lo que pueden ofrecer las experiencias virtuales y cara a cara. Si bien la parte cara a cara no comenzará a suceder con regularidad hasta que sea aconsejable y seguro hacerlo, podemos sentirnos animados de que este futuro está en el horizonte a medida que las vacunas sigan implementándose en todo el mundo.
Según nuestros años de investigación y experiencia hasta ahora, hay cuatro dimensiones amplias de impacto en el desarrollo de la gestión: colaboración, innovación, aculturación y dedicación, que pueden resultar difíciles de lograr y mantener sin las interacciones cara a cara en el futuro.
Repasemos rápidamente estas cuatro dimensiones:
La colaboración se trata de construir entendimientos, relaciones y confianza compartidos.
La innovación consiste en sacar ideas creativas del cerebro de las personas, explorar las formas en que encajan y participar colectivamente en los procesos de aprendizaje para perfeccionarlas y realizarlas. Estos requieren confianza y tiempo juntos en entornos sin estrés.
La aculturación se trata de crear una cultura empresarial sólida y compartida. Este es un elemento esencial de la eficacia organizacional a largo plazo, ya que genera un entendimiento mutuo y un sentido de identidad compartida.
La dedicación se trata de tener un propósito compartido y sentirse parte de una comunidad.
¿Qué fomenta la colaboración, la innovación, la aculturación y la dedicación más allá de colocar a las personas en el mismo lugar al mismo tiempo? Creemos que la respuesta es diseñar una experiencia inmersiva que incorpore cinco impulsores de diseño.
1.- Enfoque con propósito. Las experiencias cara a cara tienen intrínsecamente el potencial de generar y mantener el enfoque. Cuando estamos físicamente juntos, es más difícil ceder a todo tipo de distracciones. La dinámica de grupo funciona de manera mucho más efectiva para reforzar el enfoque en la interacción cara a cara: es más fácil para nuestros colegas mantenernos enfocados y en la tarea.
Imaginemos que su organización está diseñando un programa de desarrollo para acelerar la integración de una adquisición. Para lograr un enfoque con propósito, la organización reuniría a los actores clave de las empresas adquirentes y adquiridas en un entorno externo alejado de la oficina (y especialmente de la sede corporativa) donde pueden concentrarse sin distracciones y sin la sensación de estar en el espacio de otra persona.
2.- Vinculación interpersonal. Esto es particularmente importante en la creación de entornos seguros para la colaboración y la innovación. La vinculación se refiere a la creación de conexiones emocionales que conducen a la confianza, el apoyo y la apertura entre los participantes.
En el ejemplo de la adquisición, la organización podría alentar a los actores clave a intercambiar historias personales y experiencias de vida, en pequeños grupos potencialmente apoyados por entrenadores, y a conocerse más informalmente.
3.- Aprendizaje profundo. El aprendizaje conceptual significa comprender las ideas, como el empoderamiento o la rentabilidad de la equidad. El aprendizaje profundo significa luchar con esos conceptos, debatir cuándo y cómo son útiles y comprender cómo las diferencias sutiles en el contexto influyen en su aplicación.
El aprendizaje profundo ocurre cuando los participantes tienen el tiempo, el espacio y el apoyo para explorar el significado de estos conceptos para sus situaciones y desafíos particulares. Por “exploración” nos referimos tanto a la oportunidad de compartir honestamente donde se encuentren (en cualquier área específica) como a la oportunidad de obtener comentarios y ser desafiados por parte de sus colegas o de su grupo. El aprendizaje profundo realmente hace que los conceptos cobren vida tanto de manera relevante como específica del contexto.
En el ejemplo de adquisición, la organización podría explorar y profundizar la comprensión de los beneficios clave que se supone que traerá la adquisición en el contexto de las empresas combinadas.
4.- Experimentación sin trabas. La experimentación en los negocios a menudo se ve obstaculizada por preocupaciones sobre el territorio, los recursos, el avance, el crédito, etc. Las experiencias inmersivas cara a cara son necesarias para fomentar el desarrollo de la confianza y los lazos personales que permitan la experimentación libre de estas preocupaciones. La experimentación se realiza a través del pensamiento de diseño y la creación de prototipos de productos mínimamente viables bajo una fuerte presión de tiempo y con rondas de comentarios rápidos.
Volviendo a nuestro ejemplo de adquisición, una vez que se ha alcanzado un entendimiento común, se pueden crear posibles escenarios y prototipos de planes de integración.
5.- Serendipia estructurada. Serendipity, nuestro quinto y último impulsor de diseño, se refiere al efecto de tropezar con algo verdaderamente maravilloso mientras se busca algo que no tiene nada que ver. Una experiencia inmersiva bien diseñada consiste en un equilibrio de elementos formales e informales que crean un terreno fértil para ese momento. Esta estructuración puede incluir elementos como la selección de un conjunto diverso de participantes, la variedad pedagógica del programa, las oportunidades para conectarse con diferentes colegas, la elección de ubicaciones que fomenten conexiones formales e informales y los espacios propicios para la reflexión —y compartir—.
La organización que intenta acelerar una adquisición puede intentar construir un tiempo no estructurado, ya sea cenas, paseos o actividades recreativas compartidas. Haces esto para fomentar los intercambios informales, ya que a menudo conducen a importantes conocimientos creativos, mientras que al mismo tiempo profundizan las conexiones interpersonales.
A medida que su organización comienza a decidir cuándo y cómo aprovechar las experiencias cara a cara, estos conceptos pueden ser útiles para determinar si necesita la combinación adecuada de colaboración, innovación, aculturación y dedicación. Una vez que tenga clara la combinación, puede comenzar a diseñar los elementos cara a cara que serán de mayor valor para su equipo.
Excelentes experiencias de desarrollo de gestión combinada son bases esenciales para el éxito empresarial tanto a corto como a largo plazo. El desafío en el futuro es comprender el valor perdurable de las experiencias enfocadas, cara a cara y luego aprovechar las virtuales para aumentarlas y extenderlas. Si bien ese futuro combinado aún está bastante distante, las empresas deberán comenzar a considerar qué garantiza la interacción cara a cara y cómo aprovechar al máximo esas preciosas oportunidades.
Artículo por: Robert Hooijberg (profesor de comportamiento organizacional en IMD) y por Michael D. Watkins (cofundador de Genesis Advisers, profesor de IMD Business School, autor de The First 90 days y Master Your Next Move). – [Archivo digital]. Recuperado de: https://hbr.org/2021/01/when-do-we-really-need-face-to-face-interactions
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