Gestión De Organizaciones
por Vijay Govindarajan, Anup Srivastava, Thomas Grisold, y Adrian Klammer
Conforme pasa el tiempo vamos encontrando lugares en donde las restricciones por la pandemia van disminuyendo. Es importante que las empresas aprovechen esta oportunidad para adoptar las prácticas benéficas que realizaron durante el trabajo en casa. Es importante que los líderes sepan cuáles son las que han funcionado para llevarlas al espacio laboral y buscar principalmente que se mantengan. Estos autores nos presentan cuatro pasos de apoyo para que los líderes identifiquen, retengan y mantengan esos cambios de éxito en este último año. El primero es identificar qué nuevas prácticas tuvieron éxito; el segundo es reducir aspectos relacionados con las prácticas antiguas; el tercero, discutir y resolver los desacuerdos y los conceptos erróneos sobre la implementación; y por último nos dicen que hay que convertir estas nuevas prácticas en hábitos.
“A medida que se envían y administran vacunas, el impacto de la pandemia Covid-19 en la vida de las personas y el entorno empresarial disminuirá gradualmente con el tiempo. Este será un cambio bienvenido, pero las organizaciones deben resistir una reversión completa a sus prácticas previas a la pandemia.
Si bien la crisis impuso severas restricciones, también brindó una oportunidad única para realizar miles de experimentos e innovar con nuevas prácticas, algunas de las cuales son benéficas en cualquier período: pandemia o no pandemia. Además, la crisis redujo la resistencia al cambio y, por lo tanto, ayudó a las organizaciones a deshacerse de prácticas disfuncionales profundamente arraigadas que serían difíciles de deshacerse en tiempos normales.
Muchas organizaciones se vieron obligadas a hacer cosas que no hace mucho se hubieran considerado inconcebibles. Además de las transformaciones digitales exitosas de muchas empresas y el trabajo remoto generalizado, los tribunales comenzaron a impartir justicia en línea, los proveedores de atención médica pasaron a la telemedicina para muchas enfermedades menores, los bancos desembolsaron préstamos sin reunirse con los clientes en persona y los auditores realizaron auditorías virtuales de la empresa sin visitar las instalaciones de la empresa.
Pero ¿qué pasará con estas prácticas una vez que termine la pandemia? Nuestra investigación sobre la solución Three-Box muestra que los cambios organizacionales sostenidos dependen no solo del descubrimiento de nuevas prácticas y su adopción inicial, sino también de garantizar que los gerentes y empleados no vuelvan a caer en viejas rutinas cuando el ímpetu del cambio se haya ido. El siguiente marco de cuatro pasos ayudará a los líderes a identificar, retener y mantener los cambios benéficos que se introdujeron durante el año pasado.
1. Identificar qué nuevas prácticas deben mantenerse.
En los primeros días de la pandemia, las circunstancias obligaron a las empresas a reaccionar y experimentar de forma rápida y pragmática. La mayoría de las empresas siguieron una máxima inequívoca: mantén el ritmo y sobrevive. Ahora es el momento de hacer espacio para reflexionar.
Como primer paso, las empresas deben identificar qué nuevas prácticas tuvieron éxito, por qué tuvieron éxito y bajo qué circunstancias se espera que continúen teniendo éxito. Las nuevas prácticas son más propensas a ser retenidas y mantenerse si los gerentes y empleados conscientemente las identifican y reconocen para establecerlas. Encuestar a los empleados para comprender qué hicieron de manera diferente durante la crisis y luego llevar a cabo discusiones de seguimiento sobre lo que les resultó exitoso y lo que no. Destinar los esfuerzos que tuvieron éxito en procedimientos organizacionales comunes, traduciéndolos en documentación y comunicando las nuevas prácticas esperadas a los empleados.
2. Reducir la influencia de los símbolos relacionados con las prácticas antiguas.
Somos notorias criaturas de hábitos. Dadas dos opciones, es casi seguro que optemos por la más familiar. Los viejos hábitos y sus señales no solo están arraigados en nuestro cerebro, sino que también están arraigados en el entorno que nos rodea. El lenguaje, los arreglos espaciales, las reglas y los sistemas de trabajo son preservadores del conocimiento en las organizaciones que pueden desencadenar una recaída. Manipular o eliminar esos símbolos facilita el cambio sostenido.
Por ejemplo, si bien la enseñanza en línea tuvo un éxito razonable en las universidades durante la primera ola de la pandemia (al menos para ciertas materias o clases), existe un fuerte llamado a la reversión total a las salas de conferencias después del verano. Los administradores de las universidades se enfrentan a la presión de los fideicomisarios para justificar la existencia de una infraestructura universitaria masiva y de los estudiantes y sus padres para reanudar la enseñanza presencial o reducir las tarifas. Como resultado, muchos administradores han comenzado a obligar a los instructores a realizar un porcentaje mínimo de clases en las salas de conferencias, independientemente de si es necesaria una clase física.
Una mejor solución sería una determinación cuidadosa de qué clases facilitan la co-creación de conocimiento y necesitan interacciones interpersonales y proximidad física, y por lo tanto requieren traer estudiantes e instructores al mismo salón de clases al mismo tiempo, versus aquellos que son solo monólogos, y monólogos de los instructores, es mejor hacerlo virtualmente. Los procedimientos universitarios centenarios pueden no ser necesariamente las mejores prácticas para todas las ocasiones de aprendizaje. Sin embargo, las universidades conservan los símbolos que facilitan la reversión: aulas, folletos físicos, asistencia, horas de oficina, etc. Alentamos a las organizaciones a desaprender las prácticas disfuncionales reduciendo las influencias de las viejas estructuras de conocimiento que pueden dificultar la adopción de otras nuevas. Esto requiere tres pasos:
- Cuestionar y reconsiderar los criterios explícitos e implícitos por los que se evalúa a los empleados, por ejemplo, si llegan a la oficina con regularidad y puntualmente.
- Examinar y eliminar las actividades que anteriormente se consideraban una norma pero que ya no son necesarias, por ejemplo, las reuniones matutinas diarias en persona que se llevan a cabo en una sala de conferencias en la oficina.
- Identificar y cambiar los factores desencadenantes que hacen que las personas recuperen las viejas normas; por ejemplo, si tenía la tradición de tener un almuerzo de pizza en grupo el viernes, organícelo en una sala habilitada para videoconferencias para que las personas que trabajan desde casa puedan unirse.
3. Discutir y resolver abiertamente los desacuerdos y los conceptos erróneos sobre los nuevos procedimientos.
Incluso después de que se hayan implementado los cambios, los empleados continúan asumiendo suposiciones profundamente arraigadas sobre las rutinas y prácticas de la época anterior. Mientras estos viejos supuestos estén arraigados en el marco cognitivo de los individuos y haya desacuerdos sobre ellos en el futuro, el riesgo de fracaso sigue siendo alto.
Por ejemplo, una de las empresas en las que estamos investigando inició un diálogo entre los empleados sobre el mandato de trabajar desde casa que se implementó durante la pandemia. Ahora que las condiciones se están volviendo propicias para el regreso a las oficinas, la empresa está discutiendo una política permanente de trabajo remoto.
Identificamos tres grupos distintos de empleados en función de sus percepciones del cambio original. Un grupo se mostró entusiasmado y exigió que se mantuviera. Otro grupo se sintió cómodo con el cambio dadas las circunstancias extraordinarias, pero creía que debería revertirse una vez que la pandemia haya terminado. El tercer grupo nunca quiso el cambio y estaba ansioso por volver a la práctica anterior. Aunque el cambio al trabajo remoto se implementó inicialmente en toda la organización, la gerencia no conocía las diferencias en las percepciones ocultas de las personas sobre ellos. Descubrir estos campos y sus diferentes suposiciones ayudó a la organización a reflexionar, discutir de manera transparente y establecer expectativas uniformes para cada uno, lo que les permitió crear políticas de trabajo desde casa más matizadas que equilibran las necesidades de los tres grupos.
Dejar que los diferentes puntos de vista colisionen después de que se haya implementado el cambio hace más daño que bien. Para que el cambio sea sostenible, todos deben tener una comprensión si no la misma, sí similar de la razón, los méritos, el castigo y las recompensas asociados con los nuevos procedimientos. Por ejemplo, si las reuniones físicas en la oficina no deben realizarse los días en que los empleados pueden trabajar desde casa, hay que dejarlo en claro. Si una reunión en persona en uno de esos días es inevitable, hay que asegurarse de que los empleados comprendan que no serán penalizados por participar virtualmente. Sacar a la superficie diferentes opiniones y percepciones, discutir abiertamente supuestos divergentes y resolverlos ayudará a alinear esas expectativas.
4. Convierta las nuevas prácticas en hábitos
Las nuevas prácticas solo pueden mantenerse si se convierten en hábitos. En el paso final de nuestro marco, las organizaciones deben asegurarse de que las buenas prácticas estén cimentadas en la realidad organizacional.
La tendencia a volver a caer en las rutinas establecidas se arrastra todos los días. Por lo tanto, es importante ir más allá de los lanzamientos iniciales y las sesiones de información para reforzar periódicamente las nuevas prácticas. Esto implica recordarle a la gente cuáles son los nuevos procedimientos hasta que ya no se sientan como nuevos. Es casi como recordarles a los conductores sobre las nuevas reglas y cambios de tránsito durante un período hasta que se acostumbren a las nuevas peculiaridades. En lugar de esperar que los empleados internalicen automáticamente los cambios como nuevas rutinas, las organizaciones deben comunicar repetidamente sus beneficios al tiempo que brindan incentivos para su adopción y posibles desincentivos para su no adopción. Después de varias pruebas, las nuevas rutinas se harán familiares y el cambio se mantendrá.
En lugares donde las restricciones pandémicas están disminuyendo, las empresas deben aprovechar esta oportunidad única de conservar las prácticas benéficas que adoptaron durante la crisis. Para hacerlo de manera eficaz, los líderes deben pensar en identificar cuáles han tenido éxito y ser deliberadas para garantizar que los cambios se mantengan.
Artículo por: Vijay Govindarajan, profesor de Coxe en la Escuela de Negocios Tuck de Dartmouth College y socio de la facultad en la incubadora Mach 49 de Silicon Valley. Es uno de los autores más vendidos del New York Times y el Wall Street Journal; Anup Srivastava, profesora asociada en la Escuela de Negocios Haskayne de la Universidad de Calgary. Se especializa en los desafíos de valoración e información financiera de las empresas digitales; Thomas Grisold, profesor asistente en el Instituto de Sistemas de Información de la Universidad de Liechtenstein. Estudia cómo las tecnologías digitales permiten nuevas formas de organización; y Adrian Klammer, profesor asistente en el Instituto de Emprendimiento de la Universidad de Liechtenstein. Examina el aprendizaje organizacional y el desaprendizaje en diferentes contextos estratégicos. – [Archivo digital]. Recuperado de: https://hbr.org/2021/05/resist-old-routines-when-returning-to-the-office?ab=hero-main-text Este artículo es meramente informativo. No pretende ser o parecer de autoría propia de revista Potencial Humano. Los derechos pertenecen y son únicamente de la revista HBR. Los créditos de dicho artículo están expresados claramente en el mismo. Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Revista Potencial Humano.
