PRODUCTIVIDAD
La productividad es parte fundamental para que las organizaciones cumplan los objetivos trazados en su planeación. Lidiar con todos los factores externos, en ocasiones se torna más complicado de lo que en realidad debería ser. Saber manejarlos es sin duda, uno de los propósitos que los líderes de empresas deben gestionar de manera adecuada para provocar que todos los colaboradores mantengan su energía enfocada en los temas cruciales. Este artículo de Sophie Leroy y Theresa M. Glomb para la revista Harvard Business Review, nos muestra la manera correcta de gestionar estas interrupciones.
“Las interrupciones siempre han sido una realidad en el trabajo, ya que las reuniones, mensajes de texto o chat, correos electrónicos y conversaciones con compañeros de trabajo fragmentan sin cesar nuestro tiempo y, por lo tanto, nuestra atención. A medida que la pandemia mundial de Covid-19 obligó a muchos de nosotros a trabajar desde casa, la gestión concurrente de las responsabilidades laborales y no laborales se ha sumado a este tiempo ya fragmentado. En nuestra encuesta reciente a 202 profesionales activos realizada antes de Covid-19, el 40% de los encuestados informó haber experimentado más de 10 interrupciones por día, y el 15% informó más de 20 por día. Resultados de otras investigaciones y encuestas sugieren que los empleados, desde profesionales de TI hasta proveedores de atención médica, son interrumpidos cada seis a doce minutos. Si las interrupciones son tan frecuentes y aparentemente inevitables, ¿cómo afectan nuestro trabajo y qué podemos hacer al respecto?
Investigaciones anteriores de uno de nosotros (Sophie Leroy), han demostrado que a nuestros cerebros les resulta difícil cambiar la atención entre tareas. La mayoría de las veces, parte de nuestra atención se mantiene enfocada en la tarea interrumpida y no cambia por completo a la demanda de interrupción. Esto sucede porque tenemos una necesidad fundamental de “completar”, lo que hace que cambiar nuestra atención sea bastante difícil de ejecutar para el cerebro; nos aferramos al trabajo incompleto en lugar de dejarlo de lado, incluso cuando es necesario un cambio de enfoque. Si bien podemos pensar que nuestra atención se ha movido a lo siguiente, no lo ha hecho, al menos no del todo, queda un residuo. En consecuencia, realizamos tareas de interrupción con solo una parte de nuestros recursos cognitivos y corremos el riesgo de realizarlas mal.
Entonces, ¿estamos siempre en riesgo de experimentar residuos de atención cuando se interrumpe? ¿Existen condiciones que puedan aumentar ese riesgo? ¿Hay algo que podamos hacer para evitar residuos de atención y así minimizar el riesgo de bajo rendimiento en las tareas de interrupción? Utilizamos datos de encuestas y experimentos de laboratorio para profundizar en algunos de los mecanismos específicos de las interrupciones de trabajo. Gran parte de la investigación sobre interrupciones se ha centrado principalmente en la tarea que se interrumpe. Esto es importante, pero solo cuenta parte de la historia. Aquí elegimos centrarnos en cómo la tarea de interrupción se ve afectada por factores contextuales. También proporcionamos una solución práctica, un “Plan listo para reanudar”, que puede superar los efectos negativos de las interrupciones y, en particular, ayuda a prevenir la atención de residuos.
Específicamente, nuestra investigación muestra que ser interrumpido es especialmente difícil cuando anticipamos enfrentar la presión del tiempo al reanudar el trabajo interrumpido. En nuestro estudio, los participantes comenzaron a trabajar en una primera tarea, llamémosla Tarea A. Después de 5 minutos, los interrumpimos sin previo aviso, pidiéndoles que detuvieran su trabajo incompleto para pasar a otra tarea: la Tarea B, la tarea de interrupción.
Dividimos a los participantes en dos grupos (o condiciones experimentales). A un grupo le dijeron que tendrían mucho tiempo para terminar más tarde, mientras que al otro grupo le dijeron que no tendrían mucho tiempo. Los participantes que pensaron que experimentarían presión de tiempo cuando regresaran a la Tarea A mostraron altos niveles de residuos de atención y disminuciones significativas de rendimiento en la Tarea B, la tarea de interrupción: las personas no procesaron la información con cuidado, no notaron errores y cuando se les pidió que tomaran una decisión basada en la información recuperada, tenían menos probabilidades de identificar la solución óptima. En contraste, cuando los participantes anticiparon que tendrían mucho tiempo para completar la tarea interrumpida, alejarse de ella fue menos difícil, de modo que no experimentaron residuos de atención y se desempeñaron en niveles más altos en la demanda de interrupción.
Si bien nuestros resultados brindan cierta esperanza de que la reducción de la presión del tiempo pueda disminuir el residuo del estado de atención, debemos moderar esta esperanza, dado que las organizaciones actuales impulsadas por el plazo están repletas de presión del tiempo. ¿Estamos condenados a estar en un constante estado de residuo de atención o hay una salida?
Proponemos el “Plan listo para reanudar” como una forma de gestionar las interrupciones, evitar residuos de atención y realizar a plena capacidad las tareas de interrupción. La premisa del plan es que si podemos tranquilizar al cerebro sobre nuestra capacidad para completar la tarea interrumpida al regresar, podríamos cambiar nuestra atención de manera más efectiva.
Para probar esta idea, realizamos una serie de experimentos de laboratorio. Una vez más, los participantes comenzaron a trabajar en la Tarea A y fueron interrumpidos para cambiar a otra tarea, la Tarea B. En un grupo, los participantes cambiaron inmediatamente a la tarea de interrupción, Tarea B, después de la interrupción. En otro grupo, les pedimos a los participantes que se tomaran unos minutos antes de cambiar para crear un plan “Listo para reanudar”; esencialmente, tomarse un minuto para notar dónde estaban en la tarea interrumpida, la Tarea A, y qué querían hacer y enfocarse al regresar. Luego cambiaron a la Tarea B.
Descubrimos que aquellos que participaron en el plan “Listo para reanudar” experimentaron mucho menos residuos de atención en la tarea de interrupción y tuvieron un rendimiento significativamente mejor en la Tarea B. La recuperación de la información de la tarea de interrupción se mejoró significativamente, lo que sugiere una atención más cuidadosa a la tarea. Las personas también tenían un 79% más de probabilidades de elegir un candidato óptimo cuando la Tarea B les pidió que evaluaran los perfiles para un puesto de trabajo, revelando una mejor toma de decisiones cuando se trata de información compleja.
El plan “Listo para reanudar” llevó a los participantes menos de un minuto y, sin embargo, arrojó beneficios significativos. Esta práctica simple y breve de evaluar dónde se encuentra uno en una tarea interrumpida y planificar brevemente el retorno, ayuda al cerebro a sentirse más cómodo al dejarlo de lado y cambiar la atención a una demanda interrumpida.
Nuestro trabajo muestra que no tenemos que sucumbir pasivamente a los efectos negativos de las interrupciones inevitables. El plan “Listo para reanudar” proporciona al cerebro el cierre cognitivo que necesita para reducir los residuos de atención para poder estar más presentes y desempeñarnos al máximo.
Algunos pueden argumentar que el “Plan listo para reanudar” puede ser difícil de implementar cuando es interrumpido por un superior o un cliente importante, por ejemplo. Pero todo está en el marco; solicitando permiso para tomar notas sobre la tarea interrumpida y agradeciendo a las personas por permitirnos estar completamente presentes y “todo oídos” es generalmente apreciado. Y recuerde que cuando interrumpe a otros, también puede alentarlos a hacer un plan “Listo para reanudar” para que puedan prestarle toda su atención. Como un beneficio adicional, tales interacciones podrían causar que los compañeros de trabajo que interrumpen, reflexionen sobre si el problema era tan apremiante que requería una interrupción y eventualmente podría fomentar un umbral más alto para la interrupción. Sí, las interrupciones en el trabajo pueden ser un hecho de la vida organizacional; pero con el “Plan listo para reanudar”, podemos mitigar sus efectos”.
Poner en marcha el plan, puede significar que encontremos algunas barreras y contratiempos, pero es mejor implementarlo porque después de dejarlos atrás, podremos gestionar de mejor manera las interrupciones, logrando eficiencia, lo que a la postre mejorará nuestra productividad.
Artículo por: Sophie Leroy es profesora asociada en la Universidad de Washington Bothell, Escuela de Negocios. Desarrolló el concepto de residuo de atención. La Dra. Theresa M. Glomb es la presidenta de Comportamiento Organizacional en la Escuela de Administración Carlson de la Universidad de Minnesota. – [Archivo digital]. Recuperado de: https://hbr.org/2020/06/a-plan-for-managing-constant-interruptions-at-work
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