Los líderes suelen afirmar que valoran las buenas relaciones laborales, pero es posible que las prácticas de la empresa no reflejen esa afirmación. La clave para resolver el problema es reconocer que exige una solución organizacional, en concreto, poner en marcha un sistema que construya relaciones positivas. Los líderes pueden empezar por:
1) Dedicar tiempo a escuchar y comprobar la calidad de las relaciones laborales.
2) Proporcionar una estructura para el crecimiento de las relaciones.
3) Incentivar las relaciones positivas.
¿Te suena familiar esta experiencia? A Dmitri, un trabajador del conocimiento con experiencia, le resulta difícil mantener conversaciones productivas en su organización, especialmente con quienes ocupan puestos de servicio diseñados para ayudarlo a hacer su trabajo (por ejemplo, TI, RRHH, etc.). Los correos electrónicos y las conversaciones son bruscos, poco cooperativos y, a veces, francamente groseros.
Cuando Dmitri menciona esto al CEO, el CEO dice que la organización tiene una «cultura de ayuda», que «nuestros empleados se cuidan unos a otros» y que «no se debe tolerar el mal comportamiento». Pero cuando Dmitri habla con su vicepresidenta, ella no escucha realmente sus preocupaciones y dedica las conversaciones a quejarse de los colegas de Dmitri. Dmitri deja estas interacciones combinadas —en las que el CEO dice una cosa pero el gerente sobre el terreno se preocupa por otra— confusas. ¿La organización quiere ayudar o no?
La clave para resolver este problema es reconocer que se trata de un problema organizacional, no de unas cuantas manzanas podridas y un jefe exigente. Esto significa que la solución del problema exige una solución organizativa, concretamente, la creación de estructuras, sistemas y rutinas que construyan relaciones positivas.
Nuestra investigación sugiere que en muy pocas empresas la alta dirección trabaja para evitar esta problemática el día de hoy. Dada la importancia de las relaciones entre empleados para la productividad y la resiliencia, eso significa que hay una gran oportunidad de aprovecharla.
Está claro que a la vicepresidenta de Dmitri no se le incentiva a preocuparse por las relaciones y, dado que los empleados de TI y recursos humanos dependen de la vicepresidenta, es probable que sus actitudes se hayan extendido a esas áreas funcionales. Además, es poco probable que la amabilidad, el respeto y la ayuda estén integrados en el sistema de gestión del rendimiento de los empleados de TI y recursos humanos. ¿Están incentivados a ser útiles y respetuosos? Probablemente no. También es posible que nunca se hayan formado en comunicación o desarrollo de relaciones.
Veamos lo que la alta dirección debería hacer para evitar que esto suceda:
Empiece a escuchar y a hablar de las relaciones
Para diagnosticar correctamente, el equipo directivo de la empresa primero debe escuchar. No solo a su «círculo íntimo», las personas con las que suelen hablar sobre temas de negocios, sino a todos. Cuando los líderes se reúnen con los gerentes de las unidades y equipos que dependen de ellos, tienen que incluir tiempo en la agenda para identificar y analizar los puntos débiles de las relaciones: lo que las personas de la unidad perciben no es que funcione bien en las relaciones laborales.
En el caso de Dmitri, los líderes podrían acudir a las distintas partes implicadas y preguntarles sobre sus experiencias, por qué se comunican de la manera en que lo hacen, preguntar cómo se formaron, etc., lo que probablemente revelaría que las disfunciones relacionales reflejan la ausencia de estructuras que promuevan e incentiven las relaciones positivas.
Según el estado de las relaciones entre las personas, esas conversaciones podrían prolongarse desde el principio (¿Quiere saber lo que opino de nosotros? Le diré!). El objetivo es mantener conversaciones productivas que avancen hacia la resolución de cualquier conflicto o fricción que surja. Pero el simple hecho de mantener estas conversaciones envía una señal de que las conexiones interpersonales son una prioridad, permite a los líderes modelar el comportamiento deseado y brinda una ocasión estructurada para que los líderes participen en la labor de crear lazos entre sus unidades de trabajo locales.
Proporcionar estructuras reales para el crecimiento de las relaciones
Roberta, analista de datos que inició su carrera en una gran consultora, afirma que su empresa afirma contar con prácticas para apoyar e incentivar relaciones laborales sólidas. Por ejemplo, a los nuevos miembros se les asignan «amigos», de los que, en teoría, se espera que «me ayuden y se aseguren de que me siento conectado y tengo éxito».
Pero el amigo de Roberta, Tim, trabaja en un centro gubernamental diferente y seguro y, como resultado, nunca puede hablar con él durante la jornada laboral. Es un secreto a voces en la organización de Roberta que la participación en el programa de amigos no es una prioridad para nadie. Una vez que las personas se emparejan, no se dan directrices ni seguimiento para garantizar que se crean conexiones de calidad.
Para evitar este resultado, los altos directivos de la empresa de Roberta tienen que ser explícitos en cuanto a la importancia de la tutoría, explicar qué debe suceder en las sesiones de tutoría y crear responsabilidades tanto para el personal del programa como para los participantes. Dejarlo al azar garantiza que solo algunas personas se tomen el programa en serio y forjen conexiones basadas en la franqueza, la confianza y el respeto. Es casi seguro que la mayoría no lo hará, lo que creará grandes diferencias en cuanto a quién tiene acceso al apoyo, los recursos y las oportunidades de avanzar.
Las estructuras, los sistemas y las prácticas laborales también se pueden diseñar para centrar la atención en la dinámica relacional y apoyar la construcción de relaciones. Por ejemplo, los acuerdos de trabajo estables (por ejemplo, pocos puestos temporales y a tiempo parcial, contratos de larga duración) y las estructuras de funciones (por ejemplo, un mayor uso de estructuras de equipos interfuncionales y equipos permanentes con miembros estables) crean oportunidades de interacción repetida que son clave para la creación de relaciones.
Para complementar estos esfuerzos, las reuniones generales o a nivel de unidad deberían dedicar tiempo a mostrar y celebrar los esfuerzos de construcción de relaciones, así como a mostrar con precisión cómo las relaciones son fundamentales para el éxito de toda la empresa o de la unidad. Tenga en cuenta que esto no se satisface con un ejercicio único de «formación de equipos»; estos ejercicios se hacen a menudo para que los gerentes puedan ignorar las relaciones entre los compañeros de trabajo el resto del tiempo.
Incentivar las relaciones positivas
Thomas, director de ciberseguridad de unos cuarenta años, es empleado en una empresa cuyos líderes hablan rutinariamente de la importancia de la cultura y del tiempo que quieren dedicar a construir relaciones positivas en toda la organización. Sin embargo, Thomas describe que estas proclamaciones nunca tienen ningún seguimiento. Por el contrario, él y sus colegas se enfrentan semanalmente a «llamadas atrapadas» con contusiones, en las que rutinariamente denuncian y avergüenzan a los de bajo rendimiento delante de sus colegas. Como era de esperar, Thomas se enfrenta ahora a importantes problemas de retención de empleados en su equipo.
En el caso de Thomas, hablar de boquilla sobre las relaciones positivas durante reuniones poco frecuentes no sirve de nada; más bien, los directivos intermedios responden a los incentivos incorporados a la cultura organizacional. En su empresa, no hay ningún incentivo para tratar a las personas de manera colegiada y construir relaciones sólidas y funcionales. El incentivo es obtener beneficios a corto plazo cueste lo que cueste.
Para incentivar las relaciones, las organizaciones deben incluir la idea de relaciones positivas en las entrevistas, las descripciones de los puestos y las evaluaciones del desempeño. Establezca la regla de que los empleados sepan que «parte de su trabajo es ayudar a otras personas a hacer su trabajo». La belleza de comunicar esto e incorporarlo a la gestión del rendimiento es que hace que la ayuda pase de ser una tarea a ser una actividad valiosa. Para los gerentes, parte de su trabajo consiste en gestionar no solo su relación con el empleado, sino también las relaciones entre empleados. Esto garantizaría que los aislados llegaran al redil, que las personas hablaran y que las deficiencias relacionales se detecten y aborden más pronto que tarde.
Hacer el arduo y paciente trabajo de establecer estructuras e incentivos ayudará a convertir un sistema caracterizado por la indiferencia ante la construcción de relaciones en uno que la promueva. Generará una inspección centrada y repetida de la dinámica relacional en toda la organización al dar forma a la forma en que las personas trabajan juntas, cómo se comunican y, lo que es más importante, cómo se les recompensa. Cuando las relaciones están en el radar de los empleados, preguntas como «¿Cómo puedo informarme sobre las necesidades de otra persona?», «¿Con quién tengo que reparar la confianza?», «¿Quién está desconectado y qué puedo hacer para cambiarlo?» y «¿Dónde puedo añadir más valor en una relación?» se convierten en consideraciones predeterminadas.
Artículo por: Kevin Rockmann; catedrático de Gestión en la Escuela de Negocios Donald G. Costello de la Universidad George Mason; y Caroline Anne Bartel, profesora de Gestión en la McCombs School of Business de la Universidad de Texas en Austin.– [Archivo digital] Recuperado de: https://hbr.org/2023/11/3-strategies-to-promote-healthy-working-relationships?ab=HP-hero-latest-text-2Este artículo es meramente informativo. No pretende ser o parecer de autoría propia de revista Potencial Humano. Los derechos pertenecen y son únicamente de la revista HBR. Los créditos de dicho artículo están expresados claramente en el mismo. Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Revista Potencial Humano.