CEO de Great Place to Work México, el Caribe y Centroamérica
Entrevista por Sergio Bignardi
Estimados lectores, bienvenidos a esta entrevista exclusiva con Renán González, CEO de Great Place to Work para México, el Caribe y Centroamérica. Desde 2021, Renán ha liderado con excelencia y una visión estratégica cimentada en más de 20 años de experiencia en el ámbito empresarial. Su trayectoria se ha destacado por su habilidad para desarrollar e implementar estrategias corporativas y financieras, así como por su vasta experiencia en negocios internacionales. Renán ha trabajado con gigantes como The Wendy’s Company, Royal Dutch Shell y Chevron, impulsando su crecimiento en América Latina. Su liderazgo y conocimiento en desarrollo empresarial han dejado una huella significativa en cada empresa que ha tocado. Es un honor tenerlo hoy con nosotros para compartir su visión y experiencias. Bienvenido, Renán. ¿Cómo te encuentras hoy?
Gracias por el espacio y por la invitación. Es un honor estar contigo y con toda tu audiencia, para compartir y sumar, aunque sea en una persona o en una organización.
Great Place to Work es más que una distinción empresarial, más que un distintivo o un logo que quisiéramos tener en las recepciones de nuestras empresas; es el sueño de todos los que trabajamos y queremos estar en un lugar digno e increíble de trabajo. Aprovechando tu experiencia en múltiples industrias y geografías, por favor, cuéntanos cuál ha sido el desafío más grande al que te has enfrentado en tu carrera personal y cómo lo superaste.
Lo voy a relacionar con la cultura que Great Place to Work promueve y enseña a nivel global. En Latinoamérica, incluyendo el Caribe, contamos con una gran diversidad de países, culturas e incluso idiomas. Durante mi trayectoria he estado en tres industrias muy grandes: retail, alimentos e hidrocarburos. Asumiendo que los productos y servicios ofertados cumplen con sus atributos, puedo decirte que el reto más grande es cómo comunicar el mensaje a todas las personas que participan en la planeación estratégica y comercial. Esto se logra teniendo equipos alineados, independientemente del país, cultura, idioma o incluso de las edades de los grupos a los que nos referimos, pero sobre todo, se logra a través de la confianza, que abre las puertas a las organizaciones para entrar en diferentes mercados. Incluso cuando comercializas productos innovadores o tradicionales y te adentras en un plan de crecimiento, es esencial que tus colaboradores vivan ese crecimiento, crean en él y lo sientan como propio.
Vivimos en un mundo muy exigente y competitivo, lo que nos obliga a ser estrictos para ser los mejores dentro de nuestra industria y cumplir con las expectativas de nuestros clientes, porque normalmente quienes miden los negocios no somos nosotros mismos, sino ellos. Necesitamos brindar una oferta de valor y mantenerla, porque de otra manera, si el cliente no observa ese valor agregado a lo largo del tiempo, se alejará. Así que el reto más importante al que me he enfrentado es lograr que una organización esté alineada con la visión, misión y filosofía, y hacerlo tanto con grupos que formaste como con nuevos grupos a quienes buscas transformar, para que hagan suyas la misión, visión y filosofía.
Estoy seguro de que todos estos caminos nos llevan inequívocamente a la cultura. En tu opinión, ¿cuál es el elemento clave que define a un Great Place to Work y cómo se puede cultivar de manera consistente en diferentes culturas empresariales, por distintas que estas sean?
El modelo de Great Place to Work tiene casi 40 años de existencia; se lanzó primero en el mercado de Estados Unidos y luego en otros países. Hoy tiene presencia en más de 150 países a nivel global. Este modelo está basado en el concepto de confianza en los líderes, el cual sigue vigente hasta el día de hoy. Normalmente, en una organización solemos conceptualizar de manera equivocada que los líderes son únicamente los CEOs, subdirectores y directores generales, donde cada nivel le reporta al superior. Sin embargo, hay más, porque si desglosamos las áreas, nos encontramos con bodegas o almacenes, por ejemplo, donde el líder para los operarios son los supervisores o coordinadores. Entonces, debemos asegurarnos de que desde la cabeza empresarial se logre permear la visión de la organización para que todos los líderes impacten de manera positiva y de acuerdo a la planificación organizacional, lo cual generará la confianza que los colaboradores necesitan tener en estos líderes, sin importar el puesto que ostenten. Este es el aspecto más fuerte y robusto que necesita en general cada organización, independientemente de la industria en la que se desenvuelva. Las empresas necesitan que los colaboradores reconozcan el liderazgo, confíen, que el concepto de credibilidad esté presente, que el respeto permee en todas direcciones y que noten que la toma de decisiones por parte de los líderes es imparcial. Si existe imparcialidad, hay credibilidad y, por lo tanto, respeto.
Yo diría que los niveles de confianza que verán los dueños, accionistas o líderes de una organización van a variar; no serán uniformes. En algunas áreas serán mayores y en otras menores, pero ese es el reto de la organización: homogeneizar para crear esa cultura. Great Place to Work lo que hace es ayudar a que el lugar de trabajo se convierta en un gran lugar para trabajar para todos, no solo para algunos. Un ejemplo más: los trabajadores de un área pueden estar muy contentos, pero los de otra insatisfechos. Así que el reto es crear un modelo y visión para todos, que vayan de la mano de la confianza.
Hablas de confianza, la cual parece una palabra sencilla; sin embargo, es complejo poder gozar de ella, porque además, es un valor. ¿Cómo equilibras la necesidad de mantener una cultura organizacional sólida y confiable, y al mismo tiempo responder a las demandas de crecimiento y expansión empresarial?
Por supuesto, mira, esto se trabaja desde los principios básicos. Por ejemplo, los líderes que han logrado estructurar una planeación estratégica a corto, mediano y largo plazo, alineada a la visión y filosofía de la organización, necesariamente deben comunicarla a toda la organización, sin importar su tamaño. El reto es que los líderes se conviertan en personas a quienes los demás quieran seguir.
Te comparto que la información que hemos recopilado a través de tantos años de experiencia nos arroja datos muy interesantes. Por ejemplo, el año pasado, más de 20 millones de personas a nivel global contestaron nuestras encuestas. Así que te imaginarás que tenemos suficiente información para saber qué es lo que quiere y necesita el colaborador. Vemos una generación, como la Z – que es el grupo más grande que labora hoy en las organizaciones, por encima de la generación X y los baby boomers – que busca que su trabajo sea significativo. Eso no se logra si los líderes de la organización no tienen objetivos claros dentro de su plan estratégico y no saben cómo abordarlos en cada nivel de la organización. Es decir, ¿cómo le voy a comunicar a mi departamento administrativo-financiero que el trabajo que realiza cada uno de los colaboradores es importante? ¿O a mi equipo operativo, comercial, etc.? Ese es uno de los retos más grandes que tienen las organizaciones: saber cómo explicar a los líderes para que todos sepan que el trabajo que realizan en relación con la consecución de metas es adecuado, no solo individualmente, sino colectivamente. Esto permite que la gente tenga orgullo de trabajar en su organización, lo que va a provocar que, a nivel social, nuestra empresa tenga un impacto positivo.
Todo esto que te platico será muy difícil si los líderes no saben escuchar a sus colaboradores. Deben encontrar la sensibilidad para comunicarse de manera bidireccional para cubrir las necesidades de todos dentro de la organización.
Como te comentaba hace un momento, creo que uno de los principales insights que tenemos con la información obtenida de más de veinte millones de personas al año en Great Place to Work a nivel global, es poder tener esa sensibilidad para saber qué decir a los líderes que sea importante para que sus equipos de trabajo logren los retos empresariales actuales, sin importar el nivel o el área en la que se encuentren. Creo que hay dos aspectos muy importantes que debemos tener en cuenta. El primero es que a los colaboradores les importa saber si su trabajo es significativo o no, y esa significancia solo se la puede dar el líder si ha tenido claridad para comunicar los objetivos, la dirección y la importancia de su colaboración.
El otro es el orgullo: qué tan orgulloso se siente el colaborador en su trabajo, no en la empresa, sino en la actividad que desempeña dentro de esta. Para lograrlo, el líder debe, repito, tener la capacidad de escuchar a sus colaboradores, entender la actividad que desempeñan, saber hablar, dar información clara y concisa, y dejar claro qué se espera de ellos. Otro punto importante es que el líder sepa agradecer el buen trabajo, porque es más fácil reprochar y asumir que el buen trabajo se debe dar por sí solo. Hay que darle la debida importancia al mérito, porque tanto los líderes como la organización en conjunto deben ponderar el cumplimiento de los objetivos alineados a la planeación estratégica, lo que repercutirá en un impacto positivo en el negocio.
Me encanta el hilo de esta conversación porque nos ayuda a entender palabras muy sencillas pero muy significativas: escuchar y agradecer, las cuales también son virtudes. ¿Qué estrategias específicas has implementado en Great Place to Work para México, el Caribe y Centroamérica, y cuáles han sido las más efectivas para mejorar el ambiente laboral?
El primer punto es tener bien clara la misión de la organización para la cual trabajamos. Esto aplica para cualquier líder de empresa, ya sea pequeña, mediana o familiar. No solo se trata de tenerla en mente, sino de aplicarla para que no se quede en un simple deseo. Quiero recalcar que hablar es muy fácil, pero lo difícil es ser un buen mentor, saber escuchar y agradecer. Esto debe hacerse permanentemente para poder influir en todos los colaboradores. El mundo enfrenta un gran reto porque hoy conviven cuatro generaciones con diferentes maneras de comunicarse y aprender. Los líderes deben transformarse para hablar, escuchar, agradecer y compartir su ideología de forma asertiva con los colaboradores.
Quiero compartirte, Sergio, que el mayor esfuerzo que he realizado en GPTW para el Caribe, Centroamérica y México es crear una comunicación dinámica y eficaz que comparta hacia dónde se dirige la organización, cuáles son sus expectativas y a dónde quiere llegar. Es fundamental que cada colaborador sepa y entienda por qué su trabajo es significativo, y cómo su desempeño, bueno o malo, también marca la diferencia. Además, es esencial que la cultura organizacional impacte a todos y no solo a unos cuantos. Estos son algunos de los mayores retos que tenemos como organización, con una misión tan bonita como la de GPTW, que intenta llevar estos hábitos, conocimientos y visión a cualquier tipo de empresa.
Hablando del presente, en un mundo post pandemia, ¿cómo ha cambiado tu enfoque hacia la gestión del talento y la creación de ambientes de trabajo positivos?
La pandemia nos dejó grandes enseñanzas. Hace 7 u 8 años jamás hubiéramos imaginado que alguna industria estaría trabajando desde casa, pero todo cambió. Ahora, la gran diferencia radica en trabajar en una oficina física o de forma remota.
Permíteme interrumpirte un momento para plantear un punto importante. Cuéntame, en este cambio de enfoque hacia la gestión del talento, ¿la adaptabilidad como empresa es algo que antes no teníamos? Es decir, ser tolerantes o comprensivos para entender que probablemente nuestros colaboradores puedan ser más eficaces a distancia que en un lugar establecido en las empresas.
Hoy la respuesta es sí, pero quiero ser muy cauto, porque esto depende de la industria de la que estemos hablando. En algunas, por supuesto, el líder percibió el cambio y entendió que puede realizar variantes a esas jornadas de 8 horas diarias en la oficina, utilizando métodos y técnicas establecidas para medir los resultados. Ahora, se hace de manera virtual, con indicadores diferentes. Cada industria tiene una visión particular sobre el rol y la responsabilidad que va a tener el líder como guía para estas nuevas personas y puestos de trabajo. Existen nuevos valores y responsabilidades para puestos creados que se realizan desde el hogar o de manera virtual.
Sergio, mencionaste una visión de tolerancia, pero creo que es más una visión de adaptación, y esto queda demostrado en los negocios que siguieron creciendo gracias a la resiliencia. Los cambios ahora son más constantes. Antes era más fácil realizar mediciones, como observar la camaradería, porque probablemente un jueves a las seis de la tarde, después de una reunión de equipo, se acordaba reunirse para tomar un café o una copa. Ahora, hay que crear esa camaradería de manera virtual, utilizando la innovación y creatividad de los líderes para mantener y fomentar ese espíritu de equipo.
Para que exista credibilidad en los líderes, respeto e imparcialidad, debemos reforzar nuestra capacidad de hablar, escuchar y agradecer, ya que este mundo virtual así lo requiere. Las organizaciones deben trabajar con humildad para adaptarse y reinventarse, lo que claramente forma parte de la misión de GPTW. Esto es lo que hacemos para llevar estos hábitos a todas las organizaciones y potenciar su desarrollo.
Imagino que tus experiencias en empresas globales como Royal Dutch Shell y Chevron Company deben haber sido muy enriquecedoras. ¿Qué lecciones aprendidas has podido aplicar en tu rol actual como CEO de Great Place to Work?
Para empresas como las que mencionas, con 80 o 100 años de existencia, su longevidad se justifica por el orden en sus procesos y estructuras. Ya sabían qué querían ofrecer a los clientes y cuál era la expectativa a satisfacer. Sin orden, es difícil tener procesos claros; sin procesos claros, es complicado tener medidores de desempeño estandarizados, y sin estos, es muy difícil medir el rol y la responsabilidad de una persona o de un área para determinar si están cumpliendo bien su trabajo. La estandarización nos permite visualizar el desempeño y, si podemos medirlo, podemos medir la responsabilidad de quien tiene ese desempeño. Así, podremos obtener los resultados que buscamos como organización.
Nuestra planificación estratégica puede variar constantemente debido a los cambios en las tendencias actuales. Por eso, necesitamos una estructura muy abierta a la comunicación y a la escucha activa. A los líderes se les enseña a ser mentores para inspirar a las nuevas generaciones y fomentar el potencial humano. Si soy nuevo en una organización, debería convertirme en alguien importante dentro de ella, para que la empresa invierta todo su conocimiento en mi proceso de integración, sin importar si acabo de salir de la universidad o si ya tengo años de experiencia. Los procesos de onboarding se vuelven cruciales porque no solo estamos incorporando a alguien al equipo, sino a una persona que podría convertirse en un representante de la empresa en pocos años. Por eso, en estas grandes organizaciones multinacionales, uno de los procesos estandarizados más importantes debe ser cómo tratan a los nuevos colaboradores y cómo miden este onboarding para evaluar si tendrán un buen desempeño en el futuro. Personalmente, lo que he tratado de implementar y enseñar en estas organizaciones son cambios culturales, la medición de confianza y la estandarización de procesos con un enfoque en la responsabilidad, para generar una buena mentoría y mejores prácticas. También es importante mencionar las acciones que no han funcionado, porque de los errores se aprende, y hay que ser lo suficientemente abiertos para aceptar qué ha funcionado y qué no.
Muchas gracias por tu respuesta. Por supuesto, para mantenerse en el mercado durante 100 años, como estas compañías, la innovación es crucial para la sostenibilidad. En el caso de Great Place to Work, ¿cómo fomentas la innovación dentro de la organización?
En cuanto a innovación, tratamos de mantener una base cultural en la que la opinión de todos sea escuchada. Lo hacemos no solo en Great Place to Work, sino también en todas las organizaciones con las que trabajamos, para que todos compartan la misma visión. Debe quedar claro que la experiencia de todos los colaboradores es una prioridad, sin importar edad, área de desempeño, género, etc. De manera sistemática, esta visión debe ser compartida. Si logramos estandarizar y comunicar nuestra visión, captaremos más talento porque tendrán confianza en nuestra organización. Por eso, las empresas que quieren ser un gran lugar para trabajar y obtienen la certificación de Great Place to Work atraen talento que quiere desarrollarse y crecer dentro de la organización, sin importar el rol o la responsabilidad del puesto. Estas certificaciones buscan que las organizaciones sean marcas empleadoras de calidad, para que los colaboradores quieran quedarse mucho tiempo, desarrollarse, convertirse en líderes y hacer una gran carrera de vida. Debemos ofrecer lo mejor de la empresa a nuestro talento. A veces pensamos que capacitarlos es un gasto porque podrían irse, pero si trabajamos correctamente y se quedan con nosotros, se convierte en una inversión. Para reforzar este trabajo, quiero recalcar que debe ir de la mano con la humildad de los líderes de la organización, para que entiendan que siempre hay espacio para mejorar. Esto nos permitirá, por ejemplo, entender por qué la gente se va y qué debemos mejorar o cambiar para que el talento se quede con nosotros.
La responsabilidad social corporativa es una tendencia creciente que ha cobrado fuerza en los últimos años. ¿Cómo se integra este valor en las estrategias de Great Place to Work?
La responsabilidad social corporativa está adquiriendo cada vez mayor relevancia. Por tanto, considero que es fundamental contar con programas de comunicación bien definidos, relaciones públicas y otras iniciativas que fomenten la participación de todo el talento de la organización. Cuando el personal se siente orgulloso de pertenecer a la empresa y de su labor individual, tiende a comunicarlo tanto interna como externamente, lo que genera un impacto positivo en la sociedad, la empresa y la industria en la que opera. En Great Place to Work, nuestra visión es convertir a una gran cantidad de organizaciones, independientemente de su tamaño, en agentes de responsabilidad social a través de buenas prácticas. Esta responsabilidad va de la mano con una sólida planificación estratégica, ya que son estas organizaciones las que impulsan la economía.
Históricamente, las pequeñas y microempresas sobresalientes son las que eventualmente se convierten en grandes empresas en el futuro. Aunque mencionaste que la visión de Great Place to Work tiene al menos 40 años, personalmente, la he tenido en consideración durante los últimos 15 o 20 años. Si me equivoco en esta afirmación, te agradecería que me corrigieras. Hablando del futuro, ¿cuáles crees que son las tendencias más prometedoras en la gestión del talento y el desarrollo organizacional? Además, ¿qué conceptos o quiénes podrían surgir en el futuro como alternativas al concepto de Great Place to Work?
Durante sus primeras dos décadas, el modelo de Great Place to Work se aplicó principalmente a grandes empresas multinacionales o regionales. Sin embargo, el desafío actual es extenderlo también a las pequeñas y medianas empresas, especialmente considerando que en México existen más de cuatro millones de PYMES. A menudo, cuando pensamos en los líderes de una empresa pequeña, nos enfocamos en el propietario o fundador, lo cual es comprensible. Sin embargo, es crucial que estos líderes comprendan que la visión de su organización debe evolucionar, comenzando por ellos mismos y los demás líderes dentro de la empresa. Si todos ellos reconocen que están moldeando la experiencia de los colaboradores, pueden influir en todo el proceso para crear una cultura positiva que, a su vez, impacte positivamente en el negocio. Por el contrario, una experiencia negativa moldeará una cultura negativa. Es esencial que los dueños y líderes de estas organizaciones comprendan que estas iniciativas tienen un impacto directo en su negocio. Tenemos el desafío emocionante de llegar a un número aún mayor de organizaciones.
En decir, y a manera de analogía, podríamos decir que se trata de crear una «familia empresarial» saludable que avanza en la dirección correcta, estableciendo un ejemplo desde los primeros pasos.
Sí, y además, me gustaría agregar que estas acciones generarán admiración, ya que si se ejecutan correctamente, el talento admirará desde su jefe directo hasta el CEO de la organización. Estoy totalmente de acuerdo con tu analogía.
Seguramente conoces este dato o tienes una aproximación: ¿Cuántas certificaciones Great Place to Work hay en México y en el mundo?
A nivel mundial, el año pasado visualizamos casi veinte mil certificaciones; en México, el número está alrededor de 800 certificaciones. En GPTW, queremos llegar a cien mil para el año 2030. Esto lo conseguiremos si logramos llevar este mensaje a más organizaciones pequeñas, para que, como te comenté, los líderes entiendan esta cultura, la hagan suya y permee a todos sus colaboradores, mostrándoles el impacto positivo que generará de forma global.
Es decir, aspiran a un crecimiento de aproximadamente un 900% de lo que tienen actualmente en México.
Yo te diría que aspiramos a un 4 o 5X en México. Hay más mercados que van a crecer, y nos gusta visualizar hasta dónde podemos llegar y qué podemos alcanzar para tocar a miles de personas y organizaciones que responsablemente van a permear en la comunidad.
Muy bien. Mi última pregunta es esta: ¿Qué falta en la mente de todo empresario para tener un Great Place to Work en su empresa?
Lo voy a decir desde tu visual, reconocer que el potencial humano es el activo más fuerte que tenemos, sin importar la industria en la que estemos. Si quiero que mi organización crezca, entonces tengo que saber comunicar, agradecer y generar un ambiente de confianza para que todos los colaboradores se sientan orgullosos de colaborar en la empresa. Todos debemos compartir la misma visión, hacerla nuestra para que el ambiente sea el ideal para poder convertir nuestro lugar en un gran lugar de trabajo. Como lo comenté al principio, a través de una buena dosis de humildad, podemos convencer a nuestra gente desde su propio deseo, para que crean que están listos para recibir una evaluación independiente, para que tengan la sensibilidad necesaria para transformarse desde su propia convicción. Muchos de esta nueva generación que está en el mercado laboral a nivel mundial están buscando trabajar en una organización ética y con valores que no solo estén colgados en la pared, sino que sean palpables en el día a día. Entonces, creo que ese sería el mensaje: «Existe una linda oportunidad para que el potencial humano transforme a las organizaciones».
Lo resumiría diciendo que hay que vivir la cultura y no perpetuarla en un marco de letras doradas, como lo dijiste. El placer ha sido mío. Te agradezco tu tiempo y esta exquisita entrevista.
Muchas gracias a ti, a Potencial Humano y a todo tu público.
