Artículo por Apsara González Rivas
En los últimos años, los cambios en el panorama internacional han dejado de ser escenarios hipotéticos para convertirse en una preocupación concreta de las empresas. La guerra en Ucrania, el endurecimiento de las relaciones entre China y Estados Unidos, y la expansión de alianzas como BRICS+ han transformado la circulación de bienes, la regulación de los mercados y la distribución de recursos estratégicos. Las cadenas logísticas sufren interrupciones más frecuentes, los costos financieros se ven presionados por factores externos, y las normativas evolucionan de manera desigual según la región. Episodios como el bloqueo temporal del Canal de Suez o las restricciones impuestas en sectores tecnológicos demuestran cómo una decisión geopolítica puede alterar directamente la operación cotidiana de una organización.
De acuerdo con analistas geoestratégicos, el mundo atraviesa una etapa de reorganización en bloques, en la que el modelo globalizado cede terreno ante una lógica de competencia entre alianzas. Esta transformación no se limita al plano político: redefine rutas comerciales, impone nuevas tecnologías autorizadas e introduce esquemas regulatorios específicos. En consecuencia, adaptarse ha dejado de ser una ventaja competitiva para convertirse en una condición básica de continuidad. A las compañías con operaciones internacionales o dependientes de mercados externos les resulta imprescindible interpretar sanciones, cumplir exigencias de trazabilidad y comprender las normativas que van surgiendo.
En América Latina enfrentamos este escenario desde una posición estructural vulnerable. La desigualdad en infraestructura, la dependencia de insumos estratégicos y la limitada integración regional intensifican los efectos de cualquier tensión global. La pandemia expuso con crudeza lo que aún arrastramos como una fragilidad; entre otras cosas, la escasez de suministros médicos, los retrasos en entregas esenciales y colapsos temporales en redes logísticas. Aun así, en la región conservamos una ventaja relativa: no estamos alineados de manera irreversible con un bloque específico, pues en términos geopolíticos no nos encontramos en el núcleo de la actividad económica global, que se localiza en el centro del continente euroasiático. Desde esta perspectiva, nuestra situación es naturalmente intermediaria y, por lo tanto, más flexible que en otras zonas del planeta. En la economía, el papel del continente americano ha sido históricamente el de un corredor, un conjunto de puertos. Y, dicho sea de paso, esto explica en parte nuestra riqueza cultural. Por poner un ejemplo, aunque la proximidad geográfica de México con una potencia del tamaño de Estados Unidos y la renegociación del T-MEC limitan su margen de maniobra en ciertos sectores, todavía existe espacio para comerciar con otras potencias como China o India porque, en el hemisferio norte, México es un punto clave para transportar mercancías entre dos puntas de Eurasia; lo cual puede fortalecerse como un activo estratégico.
Dentro de este panorama, incorporar análisis geopolítico dejó de ser opcional y se ha vuelto una necesidad operativa. Si logramos comprender la dinámica de las alianzas, así como las nuevas reglas entre bloques o los focos de volatilidad, entonces podemos anticipar escenarios críticos, ajustar procesos y reducir impactos inesperados. A partir de experiencias recientes, es posible identificar seis líneas de acción que resultan clave para organizaciones expuestas a entornos internacionales: identificación de riesgos, integración de alertas multilaterales, aprovisionamiento diversificado, simulación de escenarios, diplomacia empresarial y comunicación interna. Estas prácticas pueden funcionar siempre y cuando no las miremos de manera aislada; debemos considerarlas como parte de un entramado de capacidades orientadas a sostener la estabilidad en contextos impredecibles.
En primer lugar, la identificación de riesgos permite anticipar amenazas antes de que escalen. Muchas de nuestras organizaciones ya refuerzan sus sistemas de monitoreo para captar indicadores financieros, además de señales políticas, regulatorias y ambientales. Algunas multinacionales de sectores como energía, transporte o farmacéutica han conformado equipos internos dedicados al análisis geopolítico, capaces de establecer correlaciones y detectar puntos de presión. Embraer, por ejemplo, ha concretado acuerdos estratégicos con socios en India, Europa y África para asegurar el acceso a piezas clave sujetas a controles de exportación, como sistemas de navegación o materiales aeronáuticos. Su enfoque supera la dimensión comercial e incorpora también factores tecnológicos y de contexto.
Por otra parte, integrar alertas multilaterales implica utilizar reportes y pronósticos generados por organismos internacionales que permiten anticipar situaciones de riesgo a escala regional o global. Instituciones como la OMC, la CEPAL o la FAO difunden indicadores tempranos sobre tensiones comerciales, amenazas logísticas o inseguridad alimentaria. Aunque esta información es pública, muchas organizaciones aún no la utilizan como insumo de decisión. Incorporarlas puede fortalecer nuestra capacidad de respuesta y facilitar ajustes antes de que el entorno se torne irreversible.
En tercer lugar, el aprovisionamiento diversificado —también conocido como enfoque multibloque— busca mitigar la exposición mediante la distribución del riesgo entre proveedores, rutas y marcos jurídicos. En un escenario donde el comercio global se vuelve más fragmentado, las cadenas lineales pierden robustez. Diversificar no equivale a mayores inversiones, sino a fortalecer la continuidad de la operación en entornos inciertos. Grupo Bimbo es un caso interesante en ese sentido, pues reconfiguró su red de abastecimiento con base en distintas jurisdicciones, lo que ha permitido mantener operaciones estables incluso frente a conflictos, restricciones sanitarias o nuevas barreras arancelarias.
Por su parte, la simulación de escenarios permite evaluar el grado de preparación antes de enfrentar situaciones reales. Inspiradas en los ensayos realizados por firmas de telecomunicaciones durante la pandemia, estas prácticas contemplan desde interrupciones tecnológicas hasta eventos sociales disruptivos. Algunas compañías aplican ejercicios periódicos con equipos reducidos, mientras que otras cruzan análisis de vulnerabilidad con mapas de riesgo para identificar decisiones que podrían quedar bloqueadas en casos extremos.
La diplomacia empresarial —entendida como la participación activa en espacios de diálogo— permite a las compañías influir en normas que afectan su operación. Integrarse a alianzas sectoriales, cámaras binacionales o foros económicos no solo sirve para informarse, sino para incidir en el diseño regulatorio con base en su experiencia. Un caso claro es la Semiconductor Industry Association (SIA), que agrupa a los principales fabricantes de chips. Aunque son competidores, actúan como un frente unido para dialogar con gobiernos y dar forma a políticas clave, como la CHIPS Act en EE.UU. Su éxito demuestra cómo la cooperación entre empresas es vital para la estabilidad del sector. En un escenario donde los bloques
comerciales redefinen áreas de influencia, participar en estas instancias significa acceder a inteligencia anticipada. Como señala la CEPAL (2023), “en el actual contexto de disrupciones globales, los marcos regulatorios y acuerdos interregionales tienden a diseñarse como respuestas inmediatas con efectos vinculantes, más que como planes graduales de convergencia”.
Por último, la comunicación interna opera como el sistema nervioso de toda respuesta organizacional. Comprende los canales, tanto formales como informales, que conectan niveles operativos, técnicos y directivos. Cuando esos circuitos se interrumpen o pierden velocidad, incluso las mejores decisiones pueden llegar tarde. Algunas compañías han rediseñado su estructura y permiten que los mandos medios actúen con autonomía. En el caso de Sodimac, esta lógica se ha fortalecido mediante un esquema logístico distribuido, que permite a los equipos responder con base en datos en tiempo real sobre inventario y transporte. En contextos de alta exigencia, no basta con contar con la información: necesitamos que fluya hacia el punto crítico con la velocidad adecuada.
Implementar estas estrategias en nuestra región implica asumir que, en entornos complejos, la forma en que operamos puede pesar más que el producto mismo al momento de sostener una presencia estable. La resiliencia se vincula no sólo con lo que ofrecemos, sino con nuestra capacidad de redirigir procesos, anticipar restricciones o mantener continuidad ante cambios abruptos. Sin embargo, activar estas capacidades nos exige enfrentar limitaciones estructurales. Buena parte de los marcos legales no contempla situaciones transfronterizas ni procesos de decisión ágiles. A ello se suman esquemas normativos rígidos, escasa coordinación interinstitucional y brechas digitales que dificultan la trazabilidad o el monitoreo. Incluso con voluntad organizacional, el contexto regulatorio puede ralentizar las implementaciones o elevar sus costos.
Aun así, contamos con factores que pueden acelerar la consolidación de un enfoque organizacional más resiliente. Algunas corporaciones ya operan en red en múltiples países y dominan la lógica multibloque, lo que facilita la transferencia de buenas prácticas. Iniciativas como la ALADI (Asociación Latinoamericana de Integración) han impulsado acuerdos de alcance parcial que permiten a los países miembros establecer mecanismos específicos de cooperación económica, como la homologación de certificados de origen, la reducción de aranceles selectivos y la simplificación de trámites aduaneros. Estas herramientas fortalecen el comercio intrarregional y permiten a las empresas amortiguar con mayor eficacia los impactos de interrupciones externas, al contar con rutas legales y logísticas menos expuestas a tensiones globales. Por su parte, la Comunidad Andina ha desarrollado sistemas de interoperabilidad normativa en áreas como la salud pública, los controles fitosanitarios y la gestión comercial. Esta infraestructura facilita el intercambio ágil de información entre los países miembros.
La experiencia muestra que el desarrollo de estas capacidades no depende del tamaño de la empresa, sino de su disposición a trabajar en red, anticipar escenarios y asumir el cambio como regla, no como excepción. Por ello, responder de forma eficaz exige algo más que preparación técnica: requiere una estructura estratégica anclada en la lectura constante del entorno.
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