De la Centralidad en el Producto a la Centralidad en el Cliente: Repensar la Estrategia de Marketing para la Ventaja Competitiva

Por el Dr. Jorge Navarro Lucio

Durante décadas, la mercadotecnia ha estado dominada por el paradigma de la centralidad en el producto, un modelo impulsado por la innovación, la eficiencia en la producción y la conquista de cuota de mercado. Sin embargo, el escenario competitivo actual —marcado por la hiper-competencia, el acceso inmediato a la información y la saturación de productos— exige una transformación radical en la estrategia empresarial: el tránsito hacia la centralidad en el cliente. En este análisis, exploro los fundamentos, desafíos y beneficios de la centralidad en el cliente, basándonos en la obra de Peter Fader (Customer Centricity, 2012) y complementando con investigaciones recientes y casos emblemáticos del sector.

¿Por qué la centralidad en el producto ya no basta?

El modelo centrarse en el producto, cuyo máximo exponente fue la revolución industrial de Henry Ford, funcionó durante el siglo XX porque ofrecía ventajas claras: economías de escala, reducción de costos y predominio gracias a la innovación técnica (Kotler & Keller, 2016). Ejemplos contemporáneos como Apple o Coca-Cola demuestran que aún puede generar grandes beneficios. No obstante, las bases que sostenían este enfoque presentan grietas notables:

• Avances tecnológicos acelerados: La facilidad con la que se copian las innovaciones reduce la exclusividad de cualquier producto (Fader, 2012).
• Globalización: La competencia proviene de cualquier rincón del mundo, eliminando las ventajas geográficas.
• Desregulación: Sectores antes protegidos se abren a nuevos jugadores, intensificando la rivalidad.
• Consumidor empoderado: Hoy, la información fluye libremente, y los clientes pueden comparar, opinar y cambiar de proveedor en segundos (Rust, Zeithaml & Lemon, 2004).

Como resultado, la simple superioridad del producto ya no garantiza la lealtad ni el crecimiento sostenible. El cliente tiene más opciones, mayor poder y expectativas crecientes.

¿Qué es la centralidad en el cliente?

La centralidad en el cliente va mucho más allá de un buen servicio o de la mítica frase “el cliente siempre tiene la razón”. Según Fader (2012), la centralidad en el cliente es una estrategia que alinea el desarrollo y la entrega de productos y servicios con las necesidades presentes y futuras de un subconjunto selecto de clientes, con el objetivo de maximizar el valor financiero a largo plazo para la empresa. No todos los clientes son iguales: sólo algunos representan el verdadero motor de la rentabilidad, y sobre ellos debe concentrarse la inversión y la innovación.

Diferencia clave: Servicio al cliente vs. centralidad en el cliente

Empresas como Nordstrom, Starbucks o Walmart son reconocidas por su excelente atención, pero no necesariamente son “customer-centric” en el sentido estratégico. Muchas de ellas carecen de sistemas integrados para identificar, segmentar y personalizar las ofertas a sus clientes más valiosos (Fader, 2012). La centralidad en el cliente implica recopilar y analizar datos a nivel individual, predecir el valor de vida del cliente (Customer Lifetime Value, CLV), y diseñar experiencias únicas para maximizar ese valor.

Beneficios de la centralidad en el cliente

El cambio de enfoque puede parecer radical y costoso, pero los beneficios justifican la inversión, especialmente en mercados maduros y saturados:

• Mayor rentabilidad: Al focalizar recursos en los clientes más lucrativos, se maximiza el retorno sobre la inversión (Gupta & Lehmann, 2003).
• Mejor adquisición y retención: Los clientes satisfechos y comprometidos generan referencias y presentan mayor lealtad (Reichheld & Sasser, 1990).
• Desarrollo del cliente: Se incrementa la frecuencia, el ticket promedio (conocido también como valor promedio de compra) y la adopción de nuevos productos a través de estrategias de cross-selling y up-selling.
• Innovación dirigida: La retroalimentación de los mejores clientes guía la innovación relevante, reduciendo el riesgo de fallos.

Desafíos en la implementación

El tránsito hacia la centralidad en el cliente implica reconfiguraciones profundas:

1. Cambio organizacional: Es necesario derribar silos funcionales, modificar métricas, redefinir incentivos y adoptar nuevas plataformas tecnológicas (Shah et al., 2006).
2. Inversión inicial: La recopilación y análisis de datos requiere tecnologías de CRM avanzadas y talento analítico.
3. Gestión del portafolio de clientes: Surge el “paradigma de la paradoja”: aunque el enfoque está en los clientes más valiosos, la base de clientes menos rentables sigue siendo fundamental para sostener el volumen y la estabilidad financiera.

Casos de éxito: Tesco y Amazon

Tesco, gigante británico del retail (minorista), es uno de los referentes globales de la centralidad en el cliente gracias a su programa Clubcard. Cada transacción genera datos que se utilizan para personalizar ofertas y promociones, guiando incluso decisiones estratégicas como el diseño de tiendas y el surtido de productos (Humby, Hunt & Phillips, 2007). Así, Tesco ha superado a competidores como Walmart en su mercado local, creciendo a tasas superiores al 7% anual.

Amazon, por su parte, ha convertido la personalización y la anticipación de necesidades en su principal ventaja. Su sistema de recomendaciones, basado en inteligencia artificial y big data, ha revolucionado la experiencia de compra y maximizado el customer Lifetime Value (CLV), “valor de vida del cliente”, en el ámbito del marketing consiste en dos métricas: el valor actual del cliente y el valor potencial que un cliente puede tener para una empresa, es decir, un “CLV” de sus mejores clientes (Brynjolfsson, Hu & Rahman, 2013).

Puntos fundamentales para el marketing moderno

• Segmentación basada en valor: Identificar y priorizar clientes según su CLV  y potencial de crecimiento.
• Integración de datos: Unificar la información de todos los puntos de contacto para obtener una visión 360° del cliente.
• Personalización a escala: Utilizar análisis predictivo y automatización para ofrecer experiencias únicas.
• Medición avanzada: Evaluar el éxito no solo por ventas, sino por indicadores como retención, satisfacción y valor incremental por cliente.

Conclusión

La centralidad en el cliente no es una moda, sino una evolución necesaria para competir en el siglo XXI. Las empresas que adopten este enfoque estarán mejor posicionadas para sobrevivir y prosperar en un entorno donde el cliente —y no el producto— es el verdadero. Como lo demuestra la evidencia empírica y los ejemplos de líderes globales, invertir en conocimiento, personalización y en los clientes correctos no solo transforma la cultura organizacional, sino que redefine el éxito mismo en la mercadotecnia contemporánea.

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Referencias

• Brynjolfsson, E., Hu, Y. J., & Rahman, M. S. (2013). Competing in the Age of Omnichannel Retailing. MIT Sloan Management Review, 54(4), 23-29.
• Fader, P. (2012). Customer Centricity: Focus on the Right Customers for Strategic Advantage. Wharton Digital Press.
• Gupta, S., & Lehmann, D. R. (2003). Customers as Assets. Journal of Interactive Marketing, 17(1), 9-24.
• Humby, C., Hunt, T., & Phillips, T. (2007). Scoring Points: How Tesco is Winning Customer Loyalty. Kogan Page.
• Kotler, P., & Keller, K. L. (2016). Marketing Management (15th Edition). Pearson.
• Reichheld, F. F., & Sasser, W. E. (1990). Zero Defections: Quality Comes to Services. Harvard Business Review, 68(5), 105-111.
• Rust, R. T., Zeithaml, V. A., & Lemon, K. N. (2004). Customer-Centered Brand Management. Harvard Business Review, 82(9), 110-118.
• Shah, D., Rust, R. T., Parasuraman, A., Staelin, R., & Day, G. S. (2006). The Path to Customer Centricity. Journal of Service Research, 9(2), 113-124.

* El Dr. Jorge Navarro Lucio es doctor en Asuntos Transpacíficos, maestro en Administración de Empresas y licenciado en Relaciones Internacionales. Ha realizado estudios avanzados en política internacional, derecho, economía, migración y seguridad nacional en instituciones académicas de México, Estados Unidos, Europa y Asia. Como diplomático de carrera en el Servicio Exterior Mexicano de la Secretaría de Relaciones Exteriores, ha ocupado diversos cargos en áreas políticas, económicas y consulares en embajadas y consulados alrededor del mundo. En el ámbito periodístico, se ha desempeñado como corresponsal internacional y columnista para periódicos y revistas en México, Estados Unidos y Europa. En el ámbito académico, ha sido investigador y profesor en varias universidades, tanto en México como en el extranjero. Actualmente es director de Asuntos Diplomáticos en la revista Macroeconomía, columnista de la revista Potencial Humano y presidente de Global Trends 2.0.