Liderazgo y Gestión de Personal

Colaboración por HBR

Cuando un líder crea fricción, las organizaciones por defecto aplican una única explicación: el líder necesita cambiar. En realidad, esa fricción suele provenir de una combinación de cuatro fuentes diferentes: capacidad, percepción, identidad o sistema. Como parecen similares en la superficie, las organizaciones tienden a categorizarlas bajo un solo grupo, comportamiento, y tomar decisiones de alto riesgo basadas en esa suposición. El coste no es solo un desarrollo ineficaz. Son decisiones de promoción defectuosas, procesos de sucesión estancados y la pérdida silenciosa de líderes de alto impacto que son etiquetados como «difíciles» cuando, en realidad, se les malinterpreta.

Una ejecutiva de alta tecnología a la que asesoré, Anna*, le dijeron que tenía un «punto ciego» apenas un año después de empezar en el cargo. Su CEO admiraba su determinación, respetaba su claridad y valoraba su confianza. Al mismo tiempo, empezó a recibir quejas, que comunicó rápidamente a Anna. Un patrón era claro: «Se mueve demasiado rápido.» «Toma decisiones antes de que el resto estemos preparados.» «Siempre estamos en modo ponernos al día.»

Anna se tomó en serio el feedback, ajustó su enfoque, pero nada cambió. Fue entonces cuando me trajeron. Tras unas entrevistas a los interesados, algo quedó claro: su determinación no era el problema. Su empresa había normalizado el exceso de consenso. La velocidad no se valoraba; se trataba como imprudencia, y la urgencia como inflexibilidad. Su determinación no creaba fricciones. Lo expuso.

La experiencia de Anna no es inusual. Veo esta dinámica a menudo entre líderes senior a los que he entrenado. A un líder se le dice que «se presente de forma diferente», «que sea más estratégico» o que «reduzca el ritmo». Cuando intentan adaptarse, nada cambia. La respuesta sigue siendo la misma; La narrativa sigue igual.

El resultado es predecible. El líder se frustra, mientras la organización empieza a cuestionar su encanto, iniciar planes de rendimiento y, en muchos casos, planificar discretamente un reemplazo. La cuestión más importante es si la organización está diagnosticando correctamente el problema.

La trampa de la evaluación: un riesgo estratégico

Las organizaciones no pierden a grandes líderes porque sean difíciles. Los pierden porque diagnostican mal lo que se les hace difícil. A esto lo llamo la trampa de la evaluación.

En las evaluaciones de talento, los líderes hacen preguntas familiares: «¿Por qué este líder pasó de ser fuerte a tener dificultades?» o «¿Qué necesita cambiar?» Las respuestas casi siempre convergen en el mismo lugar: un comportamiento que necesita ser corregido.

El problema no es la falta de datos. Es cómo se interpretan los datos. Las organizaciones recurren por defecto a lo que es más visible—el comportamiento—mientras que el contexto que moldea ese comportamiento sigue siendo más difícil de ver. Esto refleja un sesgo bien documentado: sobre atribuimos resultados a los individuos e infravaloramos el entorno que les rodea. Los modelos de competencias refuerzan este patrón. Traducen dinámicas complejas de liderazgo a un lenguaje conductual, que es útil pero incompleto. Con el tiempo, el comportamiento se convierte en la lente predeterminada para toda evaluación. Si hay fricción, la suposición es sencilla: el líder es el problema.

Y cuando esa suposición es errónea, las consecuencias son significativas. Las organizaciones no solo malinterpretan a los líderes: toman decisiones erróneas sobre promoción, desarrollo y retención. Los líderes más propensos a caer en esta trampa no son los que rinden por debajo de la situación. A menudo son de quienes más depende la organización: de alta producción, muy capaces y frecuentemente descritos como «brillantes, pero…»

Las consecuencias de un diagnóstico erróneo

El diagnóstico erróneo no es solo una interpretación errónea, es una decisión que afecta al líder. Una vez que un líder es etiquetado incorrectamente, cada decisión posterior refuerza esa etiqueta con consecuencias graves.

Al líder

Los líderes invierten tiempo y energía intentando solucionar problemas que en realidad no tienen, a menudo suprimiendo las mismas fortalezas que les hicieron efectivos. Esto crea una erosión silenciosa de confianza y claridad. Algunos líderes empiezan a cuestionar sus instintos y a adaptarse de formas que los hacen menos efectivos. Muchos acaban desvinculándose, se rinden o se van.

A la organización

Las decisiones de promoción se desplazan hacia perfiles más seguros y familiares. Los líderes de alto impacto se ven frenados. Se pide a los líderes fuertes y efectivos que «moderen» en lugar de ampliar su impacto. Con el tiempo, esto crea un cambio: las organizaciones empiezan a seleccionar una alineación cómoda en lugar de una fricción incómoda.

Las cuatro fuentes de fricción en el liderazgo

Cuando un líder crea fricción, las organizaciones tienden a llegar a una única conclusión: el líder necesita cambiar. Esa fricción rara vez proviene de una sola fuente. A menudo está moldeada por una combinación de factores, pero en la mayoría de los casos, uno es el principal. El problema es que estas fuentes pueden parecer casi idénticas en la superficie. El mismo comportamiento puede señalar problemas subyacentes muy diferentes dependiendo del contexto.

Sin distinguir qué es lo primario, las organizaciones corren el riesgo de abordar los síntomas en lugar de las causas, reforzando la misma fricción que intentan resolver.

1. Un verdadero déficit de habilidad

A veces, la explicación más sencilla es la correcta: el líder tiene una brecha de habilidades. Puede que tengan dificultades con la priorización, o necesiten comunicarse con más claridad o delegar de forma consistente.

Los líderes de esta categoría suelen decir: «No me di cuenta de que eso importaba», o «No tenía ni idea de que ese era el impacto que estaba teniendo», o «No sé cómo…» Los equipos dicen: «Lo intentan, pero aún no han llegado a ese punto.»

Este es el problema principal cuando:

• El comportamiento se observa de forma consistente en todos los contextos.
• Múltiples partes interesadas informan de experiencias recientes y de primera mano.
• El líder no puede demostrar esa capacidad en otros lugares.

En mi experiencia entrenando a líderes senior, esta es la minoría de situaciones a nivel senior. La capacidad en el nivel senior no suele ser el problema, pero es la causa a la que las organizaciones recurren con mayor frecuencia.

2. Reputación histórica

Una vez entrené a un líder senior que había sido pasado por alto para un ascenso en dos ocasiones. Su representante la apoyó, pero el comité de promoción rechazó repetidamente su ascenso. Durante las entrevistas, un miembro del comité admitió que no había trabajado estrechamente con ella en casi ocho años. El feedback que la bloqueaba se basaba en una memoria desactualizada. A esto lo llamo deriva organizativa: cuando el sistema se basa en narrativas obsoletas en lugar de en evidencia actual.

Este es el problema principal cuando:

• La retroalimentación se basa en la reputación histórica, no en pruebas recientes.
• Los grupos de interés carecen de interacción actual con el líder.
• El lenguaje utilizado es generalizado y persistente a lo largo del tiempo.

Con el tiempo, estas etiquetas se endurecen, incluso cuando el comportamiento evoluciona. Los interesados dependen de la memoria, no de la evidencia, y quienes tienen una interacción limitada suelen tener una influencia desproporcionada.

Cuando el esfuerzo del líder aumenta para autocorregirse, la percepción no cambia. El cambio de comportamiento no soluciona esto porque el problema es la memoria organizativa, no la capacidad. Somos rigurosos con el rendimiento, pero la investigación señala que, aunque las medidas objetivas tienden a eliminar el sesgo, las evaluaciones subjetivas (como los comportamientos de liderazgo) son «más vulnerables al sesgo» y crean «inconsistencia entre líderes».

3. Sobre extensión de la identidad

Muchos desafíos de liderazgo se diagnostican erróneamente como carencias de habilidades cuando el verdadero problema es el sobreuso de fuerzas. La capacidad que una vez hizo exitoso a un líder empieza a limitarle porque se usa en exceso o se emplea en un contexto que requiere algo diferente. Hay un arco predecible: una fortaleza se convierte en hábito, la fuerza es recompensada, el hábito se convierte en identidad, y luego esa identidad se convierte en una restricción.

Por ejemplo, un ejecutivo decisivo se percibe como controlador. La organización responde con «debes cambiar tu comportamiento», como «suelta el control» o «empodera a tu equipo». Sin embargo, el problema no es la ausencia de habilidad, sino la sobreextensión de la identidad. El enfoque que funcionaba en el Nivel N se vuelve insuficiente en el Nivel N+1. A menos que distingas entre una brecha y una limitación de identidad, le dirás al líder que arregle lo incorrecto.

Este es el problema principal cuando:

• El comportamiento es una fortaleza conocida que se lleva demasiado lejos.
• El líder puede demostrar alcance, pero no lo aplica donde es necesario.
• El problema aparece en un nuevo nivel, rol o contexto (N → N+1).

En muchos casos, la organización recompensa el comportamiento al principio y luego lo cuestiona más tarde.

4. El sistema como bloqueador

Esta es la trampa más malinterpretada. Lo que parece un problema de comportamiento suele ser una limitación sistémica—cultura, estructuras, recursos, incentivos—que bloquea los esfuerzos de un líder. El líder parece problemático porque el sistema se resiste a ellos. Este es un error peligroso: el líder está dispuesto a cambiar, pero el sistema hace que el cambio sea difícil o arriesgado.

La organización dice que quiere una cosa, pero recompensa otra. Se le dice a un líder que piense estratégicamente, pero se mide por resultados a corto plazo. Se les pide que deleguen, pero no tienen un equipo capaz.

Este es el problema principal cuando:

• El comportamiento es inconsistente con cómo funciona realmente el sistema.
• Los incentivos, recursos, normas o derechos de decisión contradicen las expectativas.
• Hay una razón sistémica clara que bloquea el cambio de comportamiento.

Esto es lo que le pasó a Anna. Su decisión se presentaba como un defecto personal porque incomodaba a la gente con su propia lentitud. En realidad, el sistema tenía el punto ciego. Lo que parece resistencia suele ser autoprotección organizacional. En esta categoría, el rendimiento no es un problema, lo es el sistema.

Esto no elimina la responsabilidad del líder. Lo agudiza asegurando que les hacemos responsables por el problema adecuado.

Cómo diagnosticar el problema adecuado

Cuando el «comportamiento» de un líder se vuelve problemático, las organizaciones suelen empezar con la pregunta equivocada: ¿Qué comportamiento necesita cambiar este líder? Esto supone que el diagnóstico es correcto. Así es como identificar qué es lo que realmente causa la fricción.

1. Céntrate en ejemplos concretos.

La confianza en una crítica suele ser función de la repetición, no de la precisión. Aleja la conversación de resúmenes subjetivos como «son demasiado agresivos». En su lugar, ancla la evaluación en momentos concretos.

Pregunta a los interesados: «Cuéntame la última vez que apareció esto. ¿Cuál fue la decisión exacta que se tomó y dónde se rompió la ejecución?»

2. Validar la actualidad de los datos.

Las discusiones de calibración suelen evaluar a los líderes a través de un «retrovisor». Pon un plazo rígido para el feedback.

Pregunta a los detractores: «En los últimos seis meses, ¿has experimentado esto personalmente?» Esto evita que las narrativas obsoletas bloqueen el avance de un líder.

3. Distinguir entre una brecha de habilidades y una sobre extensión.

No todo comportamiento problemático refleja falta de habilidad. En lugar de intentar «arreglar» o suprimir un comportamiento, intenta ampliar el rango del líder ayudándole a subir o bajar su intensidad según el contexto.

Pregunta a los interesados: «¿En qué situaciones ya operan con un enfoque diferente y cómo pueden aplicar esa fuerza aquí?»

4. Reiniciar la conversación con el líder.

Tu papel como líder empresarial no es eliminar la responsabilidad, sino aclararla.

Prueba esta conversación: «Antes de decidir qué cambiar, necesitamos entender qué está impulsando esto. ¿Es una habilidad que falta, un problema de interpretación o una respuesta racional ante el medio ambiente? Cada uno requiere una respuesta diferente de ambos.»

Una forma sencilla de diferenciar:

• Si el comportamiento es consistente, reciente y observable, probablemente → una brecha de habilidad
• Si el feedback está desactualizado o de segunda mano, → probable que sea una deriva organizativa
• Si el rendimiento es fuerte pero la fricción persiste→ probable que se sobreentienda
• Si el líder intenta cambiar, pero el entorno dificulta o insostenible ese cambio → probablemente un problema del sistema

En última instancia, cada decisión de talento depende de tu diagnóstico inicial. Si asumes que el líder es siempre la variable que necesita arreglarse, dejas que el sistema se exija y corres el riesgo de neutralizar las mismas fortalezas que hacen efectivos a tus líderes más valiosos.

El coste de un diagnóstico erróneo no es solo un desarrollo ineficaz. Está tomando sistemáticamente las decisiones equivocadas de liderazgo. Antes de preguntar cómo arreglar al líder, haz una pregunta más difícil: ¿Y si el líder no es el problema y tu diagnóstico lo es?

Artículo por: Luis Velásquez; coach ejecutivo, fundador y socio director de Velas Coaching LLC. – [Archivo digital] Recuperado de: https://hbr.org/2026/05/why-effective-leaders-get-branded-as-problems?ab=HP-latest-5

Este artículo es meramente informativo. No pretende ser o parecer de autoría propia de revista Potencial Humano. Los derechos pertenecen y son únicamente de HBR. Los créditos de dicho artículo están expresados claramente en el mismo. Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Revista Potencial Humano. Artículo adaptado de “Por qué los líderes eficaces son etiquetados como problemas”, publicado por Harvard Business Review (HBR). Adaptación editorial para Revista Potencial Humano.