Artículo por Oscar Benjamín Pérez Olvera
En psicología clínica, el término neurodivergencia alude a formas distintas de procesar la información y relacionarse con el entorno. Entre los perfiles más conocidos se encuentran el TDAH (Trastorno por Déficit de Atención e Hiperactividad), la dislexia, el TOC (Trastorno Obsesivo-Compulsivo) o los distintos grados del espectro autista. Aunque no siempre son visibles, estas diferencias inciden en la manera en que una persona trabaja, se comunica y colabora. A diferencia de condiciones con reconocimiento legal más consolidado, las neurodivergencias aún atraviesan un proceso de institucionalización, pues muchas veces se asumen bajo la categoría general de discapacidad, cuando en realidad implican diferencias cognitivas que no necesariamente constituyen una limitación funcional permanente. Incorporar esta conciencia en la gestión de equipos implica comprender funciones, ritmos y fortalezas individuales, más allá del enfoque médico.
Tradicionalmente los diseños operativos de las organizaciones han dado prioridad a los perfiles denominados neurotípicos, es decir, personas cuyo funcionamiento cognitivo se ajusta a lo que se considera estadísticamente “convencional” dentro de una cultura, pero cada vez más empresas han comenzado a integrar perfiles neurodivergentes en sus diseños operativos, apostando por una mejor correspondencia entre tareas y capacidades. Y es que, como se menciona en el blog corporativo de la multinacional Cisco Systems, las fortalezas de personas neurodivergentes son clave en la innovación, pues tienen la habilidad de reconocer patrones que un perfil neurotípico pasa por alto o de construir ideas de manera no lineal: “Their ability to think ‘outside the box’ helps companies break away from status quo thinking, leading to the development of novel solutions.”
De acuerdo con el Neuroinclusion at Work Report 2024 del CIPD, seis de cada diez organizaciones consideran prioritaria la neuroinclusión, pero sólo una de cada tres la incorpora explícitamente en su estrategia de diversidad. Además, sólo la mitad de las personas empleadas percibe su entorno como inclusivo frente a la diversidad cognitiva. Esta brecha revela una distancia entre el reconocimiento del tema y su implementación real. Estudios globales coinciden en que los equipos con estilos de pensamiento diversos suelen ser más productivos, adaptables e innovadores.
Una compañía que ha combinado esquemas uniformes con un enfoque individualizado es Ingram Micro. Esta multinacional ha implementado políticas de movilidad interna y desarrollo profesional como parte de su estrategia de diversidad. Su plataforma de carrera interna facilita la exploración de oportunidades dentro de la empresa, reflejando un principio de adaptabilidad individual frente a esquemas homogéneos. Por su parte, Hewlett Packard Enterprise ha desarrollado el programa global Dandelion, en colaboración con Specialisterne, para identificar y contratar personas autistas, con TDAH o dislexia en funciones técnicas. En el Departamento de Servicios Humanos de Australia, los equipos formados bajo este modelo han alcanzado niveles de productividad hasta un 30 % superiores. HPE atribuye estos resultados a la valorización de habilidades cognitivas diversas y al soporte brindado por redes internas.
Otro caso notable es el de SAP, que en 2013 lanzó el programa Autism at Work, donde se adaptan varias etapas de la vida laboral para facilitar la integración, desde entrevistas hasta entornos físicos e incluso modalidades de acompañamiento a colaboradores. En una línea similar, Microsoft ha diseñado procesos de reclutamiento alternativos con ejercicios prácticos, segmentación de tareas y apoyos cognitivos.
Aunque el desarrollo normativo en América Latina aún es limitado, ya han comenzado a emerger iniciativas con impacto tangible. Desde el ámbito comunitario, destacan EspeciaLab, que promueve mentorías y capacitación especializada para jóvenes neurodivergentes en Chile y Autismo Córdoba, que ha implementado programas adaptados de formación digital. En conjunto, estas experiencias configuran una red piloto de prácticas inclusivas con potencial de expansión regional. Lejos de representar una desventaja para nuestra región, este punto de partida abre la posibilidad de diseñar modelos organizacionales adecuados al contexto. El objetivo es transformar el interés inicial en estructuras que integren de forma habitual la diversidad cognitiva.
Una estrategia para personalizar la atención a los colaboradores neurodivergentes es el uso de herramientas digitales. Una de ellas es Brain in Hand, empleada en el Reino Unido, que combina planificación de rutinas, estrategias de autorregulación y asistencia en tiempo real. Por su parte, la suite Microsoft 365 ha incorporado funciones como lectura inmersiva, dictado por voz, filtros de color y modos de enfoque, útiles para personas con dislexia o TDAH. Evaluaciones en entornos educativos han reportado mejoras en comprensión, fluidez y participación, lo que ha favorecido su incorporación en entornos laborales con requerimientos de accesibilidad cognitiva.
Otro caso es Cognixion ONE, una plataforma para personas no verbales dentro del espectro autista. Su interfaz combina señales neurales, micro-movimientos y seguimiento ocular con IA para permitir comunicación asistida. Respaldada por pruebas clínicas, esta tecnología plantea una línea de innovación para contextos laborales donde la comunicación tradicional es limitada o nula. Aunque se orienta a un perfil muy específico dentro del autismo, proyecta posibilidades para el desarrollo de herramientas ajustadas a distintos estilos cognitivos. Hasta ahora no existe un asistente conversacional diseñado exclusivamente para entornos laborales, pero las condiciones están dadas y explorarlo abre una ventana de oportunidad.
De forma paralela, diversas organizaciones han comenzado a aplicar prácticas internas para atender distintos estilos cognitivos. Éstas incluyen definición clara de funciones, retroalimentación continua, control sensorial del entorno —como iluminación tenue y zonas de silencio—, y apoyos visuales que guían el flujo de tareas. Iniciativas como los Neuro-Diverse Centers of Excellence de la empresa EY, por ejemplo, aplican entrevistas centradas en el desempeño, conforman equipos reducidos y brindan apoyo profesional continuo mediante job coaches y capacitaciones sobre inclusión laboral. Estas acciones han demostrado eficacia en personas con autismo y TDAH, al mejorar su concentración, bienestar y permanencia.
Los ajustes estructurales reflejan un compromiso real con la neuroinclusión y generan transformaciones operativas. Integrar perfiles diversos modifica la lógica interna de trabajo, mejora el rendimiento colectivo y amplía la capacidad de respuesta ante entornos complejos. El caso de JPMorgan Chase lo ilustra: los empleados contratados mediante su programa de neurodiversidad han mostrado productividades entre 90 % y 140 % superiores al promedio, con mayor precisión y menores tasas de error. Estos resultados confirman la necesidad de ajustar tareas, horarios y apoyos en función de las características individuales, no sólo para favorecer la experiencia de quien trabaja, sino para optimizar el desempeño organizacional.
Además, los entornos laborales estructurados con flexibilidad y previsibilidad reducen el riesgo de agotamiento psicológico. Al disminuir la tensión operativa, se favorece que cada persona despliegue sus capacidades en condiciones sostenibles. Un colaborador con rasgos del espectro autista, por ejemplo, podría no sentirse cómodo en tareas de interacción continua, pero rendir notablemente en procesos de análisis, estructuración o revisión documental. Algunas de las empresas mencionadas (HPE, Microsoft, Deloitte) han reconfigurado sus estructuras bajo esta lógica. No se trata de un gesto simbólico de “inclusión” superficial, sino una estrategia organizacional de gestión eficaz del talento.
Frente a las omisiones normativas, algunas organizaciones han desarrollado protocolos internos basados en principios de accesibilidad cognitiva. Adaptan espacios, tiempos y herramientas de trabajo sin esperar una exigencia legal. Este enfoque reduce la incertidumbre jurídica y permite construir entornos más inclusivos desde la gestión organizacional. Aunque en ciertos sectores la interpretación legal sigue siendo restrictiva, los casos existentes demuestran que es posible avanzar hacia modelos viables y éticos sin depender exclusivamente de reformas gubernamentales.
El tránsito hacia la neuroinclusión laboral no es automático. Requiere liderazgos dispuestos a asumir un rol transformador y a acompañar a sus equipos. Esto último es, probablemente, uno de los retos más complejos, pues lograr un enfoque individualizado implica guiar a todos los colaboradores en la integración de los colegas neurodivergentes. Es decir, no sólo el líder debe comprender que cada persona opera con un perfil cognitivo singular; cada uno de los miembros del equipo debe entender su propia función respecto a los perfiles neurotípicos y neurodivergentes de su entorno. A lo largo del proceso, es importante subrayar que la inclusión no es una política de tolerancia; nociones como ésta se consideran obsoletas porque no generan un beneficio real para la compañía, ni para los empleados con alguna neurodivergencia, al contrario, los estigmatizan al hacerlos ver como incapaces y disfuncionales. Cuando se guía a los miembros del equipo hacia la inclusión, se busca que cada colaborador sea capaz de reconocer el potencial de sus compañeros.
Es por estas razones que un enfoque así redefine la función directiva, ya que, a mediano plazo, permite identificar talentos que en sistemas rígidos quedarían invisibles. Las organizaciones que han adoptado esta perspectiva reportan beneficios duales: mayor retención, innovación, integración y compromiso; se trata de una experiencia laboral que forma parte de la estrategia completa de una organización. En lugar de exigir adaptaciones unilaterales, se construye una relación simétrica, donde el talento se despliega porque es comprendido, no porque se ajusta a un molde.
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