Cuando los colaboradores utilizan inteligencia artificial para decir lo que no se atreven a expresar frente a sus líderes, no solo están usando una herramienta. También están revelando algo sobre la cultura de la organización.

Por HBR

Durante seis meses, Marcus había construido el caso para una expansión regional. Los números respaldaban la decisión, el mercado ofrecía oportunidades y la dirección finalmente había dado luz verde. Reunió a su equipo y presentó el plan. Dos días después apareció un correo electrónico anónimo. No contenía una explicación, solo un documento de tres páginas. Alguien había utilizado inteligencia artificial para construir los argumentos más sólidos a favor y en contra de la expansión.

El segundo escenario planteaba algo que Marcus ya había visto en los datos, pero que nadie había expresado abiertamente: un mercado cada vez más competido, una base de clientes menor a la proyectada y una estrategia comercial que dependía de alianzas locales todavía no concretadas. Las preocupaciones no eran nuevas. Lo nuevo era que ahora estaban escritas, circulaban entre el equipo y nadie aparecía como responsable de haberlas planteado. Marcus preguntó quién había generado el documento. Nadie respondió.

Este escenario ilustra una transformación que los líderes tendrán que aprender a interpretar: la inteligencia artificial está creando nuevas formas de expresar aquello que las personas todavía no se sienten seguras de decir directamente. Podemos llamarlo seguridad por intermediación. No es necesariamente una solución. Es, sobre todo, una señal.

Cuando la IA se convierte en la voz que alguien no se atreve a utilizar

Las personas utilizan IA todos los días para redactar correos, resumir documentos, analizar información o generar ideas. Eso no significa que exista un problema de seguridad psicológica. El fenómeno es mucho más específico. Ocurre cuando una persona tiene una preocupación real y relevante, pero considera que expresarla directamente puede tener un costo personal, profesional o interpersonal. Entonces aparece la IA como intermediaria. La preocupación llega a la mesa, pero la persona permanece detrás de ella.

Durante años las organizaciones han utilizado buzones de sugerencias, encuestas anónimas y otros mecanismos para escuchar voces que no siempre llegan a través de los canales tradicionales. La diferencia ahora es que una opinión acompañada por un análisis generado mediante IA puede adquirir una percepción distinta de legitimidad y objetividad. Y eso modifica la dinámica.

La pregunta para los líderes ya no es únicamente “¿qué está diciendo la IA?” También debería ser: “¿Qué está intentando decirme mi organización a través de la IA?”

La seguridad psicológica también es una variable estratégica

La seguridad psicológica puede entenderse como la creencia compartida de que un equipo es un espacio donde las personas pueden asumir riesgos interpersonales en favor de los objetivos colectivos. Cuando existe, los equipos pueden aprender más rápido, adaptarse mejor y responder con mayor eficacia bajo presión. Tradicionalmente, construir ese entorno ha sido una responsabilidad del liderazgo: reconocer la propia vulnerabilidad, invitar al cuestionamiento, escuchar opiniones diferentes y responder al desacuerdo sin adoptar una posición defensiva. Pero la inteligencia artificial introduce una nueva variable.

Ahora las personas pueden encontrar una ruta alternativa para expresar una preocupación sin enfrentarse directamente a la barrera interpersonal que les impedía hacerlo. Y esa ruta puede revelar mucho sobre la cultura de una empresa.

Cuatro señales que los líderes deberían observar

La neutralidad percibida de la IA —la idea de que una herramienta tecnológica está menos condicionada por intereses personales o jerarquías que una persona— está interactuando con la seguridad psicológica de las organizaciones de cuatro maneras.

1. Cuando no existe seguridad, la IA se convierte en una vía de escape

Si las personas creen que hablar puede traer consecuencias negativas, pueden recurrir a la IA para expresar aquello que no se atreven a asumir públicamente. La preocupación aparece. La persona no. Para un líder, esta puede ser una de las señales más claras de que existe información importante que no está llegando por los canales tradicionales. El problema, entonces, no es el documento generado por IA. El verdadero problema puede ser que alguien haya necesitado una máquina para sentirse con la libertad de cuestionar una decisión.

2. Cuando la seguridad es desigual, la IA puede convertirse en un igualador

La seguridad psicológica no necesariamente se distribuye de manera uniforme dentro de una organización. Puede variar dependiendo de la posición, experiencia, estatus profesional o dinámica de cada equipo. La IA puede reducir temporalmente algunas de esas diferencias. Un colaborador que pertenece a un grupo poco representado puede utilizarla para estructurar una preocupación antes de plantearla. Una persona que trabaja en un segundo idioma puede recurrir a ella para expresar con mayor claridad una idea compleja. En estos casos, la IA funciona como un coach de comunicación.

No aporta necesariamente mayor conocimiento al colaborador. Le ayuda a encontrar las palabras para que su conocimiento pueda ser escuchado. Y eso plantea una pregunta incómoda para cualquier organización: ¿Qué voces estamos escuchando menos de lo que deberíamos?

3. Cuando la seguridad está creciendo, la IA puede convertirse en un espacio de prueba

También existe un escenario diferente. Una organización puede estar avanzando hacia una cultura más abierta, pero sus colaboradores todavía pueden necesitar un espacio intermedio para probar sus argumentos. Antes de cuestionar una decisión frente a un comité directivo, un colaborador puede preguntarle a una herramienta de IA si su razonamiento tiene sentido, qué argumentos podrían cuestionarlo o qué riesgos está pasando por alto. En este caso, la IA funciona como un ensayo. Todavía no existe evidencia suficiente para determinar si esta práctica acelera la construcción de seguridad psicológica o si termina sustituyendo la conversación humana. Pero sí revela algo importante: las personas quieren participar en la conversación y están buscando nuevas formas de hacerlo.

4. Cuando existe una brecha de poder, la IA puede funcionar como espejo

El poder modifica las conversaciones. Cuanto mayor es la autoridad de un líder, mayor puede ser la tendencia de las personas a ajustar sus comentarios a aquello que creen que ese líder quiere escuchar. Aquí la IA puede funcionar como un espejo.

Un líder puede pedirle que construya los argumentos más sólidos en contra de una decisión, identifique sus principales riesgos o cuestione los supuestos sobre los que está construida. La ventaja es sencilla: la IA no necesita proteger su relación con el líder. Puede presentar el argumento contrario sin preocuparse por cómo será recibido. Por eso, utilizarla de esta manera puede ayudar a descubrir una brecha de información que la propia estructura de poder está generando.

De la tecnología a la cultura

En 3M, por ejemplo, los procesos de introducción de nuevos productos utilizan una metodología estructurada de etapas y puertas de decisión. Dentro de ese contexto, los cuatro patrones pueden observarse con claridad. Un científico con gran experiencia técnica puede utilizar IA para explorar preguntas relacionadas con marketing o mercado, áreas que no necesariamente domina. Un colaborador joven puede poner a prueba sus argumentos antes de presentarlos ante personas con mayor experiencia. Y antes de una decisión importante, los equipos pueden pedir a la IA que formule las preguntas más difíciles sobre viabilidad técnica, supuestos de mercado o riesgos regulatorios. El objetivo no es tomar decisiones más rápido. Es llegar a mejores decisiones humanas.

La propia Jayshree Seth utiliza esta práctica antes de presentar casos de uso de IA generativa a nuevos equipos técnicos. Pide a la herramienta que cuestione sus argumentos, adopte la posición del escéptico y encuentre dónde puede romperse su lógica. El resultado no siempre descubre información nueva. Pero con frecuencia hace visible aquello que todavía no había sido articulado con claridad. Ese ejercicio llega a convertirse en una preparación para escuchar mejor.

¿Qué deberían hacer los líderes? Cada uno de estos patrones puede convertirse en una oportunidad si se interpreta correctamente. La adopción de IA no sustituye la necesidad de construir seguridad psicológica. Por el contrario, puede hacer más visibles sus fortalezas y sus carencias.

Escuchar la señal, no atacar al mensajero

Cuando llega un documento generado mediante IA con críticas a una decisión, el primer impulso puede ser analizar si el contenido es correcto. Eso es necesario, pero no es suficiente, también hay que preguntarse qué revela sobre la cultura. Si alguien decidió utilizar IA para expresar una preocupación sin identificarse, existe una brecha entre tener una opinión y sentirse seguro para defenderla. Esa brecha merece atención.

Al mismo tiempo, no todo contenido generado mediante IA debe asumirse como verdad. La neutralidad percibida de la tecnología también puede utilizarse para presentar intereses personales como preocupaciones objetivas. Por eso, el contenido debe analizarse por sus propios méritos. La pregunta no debe ser solamente quién lo dijo, sino qué información aporta y qué tan sólida es.

Someter las decisiones a una prueba de resistencia

Los líderes pueden utilizar la IA antes de anunciar decisiones importantes. Preguntarle:

¿Cuáles son los argumentos más sólidos en contra? ¿Qué riesgos no hemos considerado? ¿Qué supuestos todavía no hemos probado? ¿Qué podría salir mal?

Este ejercicio puede ampliar el campo de visión antes de que la decisión llegue al resto de la organización. Pero tiene una condición. El líder debe estar dispuesto a escuchar lo que encuentre.

Utilizar IA para simular apertura y después ignorar sistemáticamente sus resultados puede convertirse en una forma de teatro de seguridad psicológica. Los equipos suelen detectar rápidamente cuándo una organización realmente quiere escuchar y cuándo simplemente quiere aparentarlo.

Pensar con IA. Escuchar a las personas. Decidir.

La IA puede identificar categorías de riesgo y construir argumentos. Pero solamente las personas pueden explicar qué está ocurriendo realmente dentro de un equipo. Por eso, la secuencia importa: Pensar con IA. Escuchar a las personas. Después decidir. La tecnología puede ampliar la conversación, pero no debe eliminarla.

Responder cuando alguien se atreve a hablar

Cuando una preocupación aparece —directamente o mediante IA— la respuesta del líder es fundamental. Escuchar no significa aceptar todas las propuestas. Un líder puede considerar seriamente una preocupación y, después de analizarla, mantener su decisión original. Lo importante es explicar por qué. Cuando las personas comprueban que expresar una opinión genera una conversación real, aprenden que su voz tiene un lugar dentro de la organización. Incluso cuando la respuesta final es no. La seguridad psicológica no significa estar de acuerdo con todos. Significa que las personas pueden disentir sin pagar un precio por hacerlo.

La IA puede ser el espejo que una organización no sabía que necesitaba

La neutralidad percibida de la inteligencia artificial probablemente no permanecerá intacta para siempre. A medida que la tecnología se integre más profundamente en las organizaciones, las personas desarrollarán nuevas expectativas, criterios y formas de cuestionar sus resultados. Por eso, la oportunidad para los líderes está en el presente.

No se trata de construir una cultura en la que los colaboradores necesiten a la IA para decir lo que piensan, se trata de construir una en la que no la necesiten.

La IA puede convertirse en una herramienta para detectar inquietudes, amplificar voces, cuestionar decisiones y preparar conversaciones. Pero su mayor valor quizá esté en otra parte: ayudarnos a identificar aquello que todavía no estamos haciendo suficientemente bien como seres humanos y como organizaciones. La pregunta final no es qué tan avanzada está nuestra tecnología. Es qué tan dispuestos estamos a escuchar. Porque cuando alguien utiliza una máquina para decir lo que no se atreve a decir frente a nosotros, quizá la señal más importante no esté en lo que dice la IA.

Está en por qué esa persona necesitó recurrir a ella para ser escuchada.

Artículo por: Jayshree Seth y Amy C. Edmondson. – [Archivo digital] Recuperado de: https://hbr.org/2026/09/what-leaders-need-to-know-about-ai-and-psychological-safety?ab=HP-hero-featured-1

Este artículo es meramente informativo. No pretende ser o parecer de autoría propia de revista Potencial Humano. Los derechos pertenecen y son únicamente de HBR. Los créditos de dicho artículo están expresados claramente en el mismo. Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Revista Potencial Humano. Artículo adaptado de “IA y seguridad psicológica: lo que los líderes deben escuchar”, publicado por Harvard Business Review (HBR). Adaptación editorial para Revista Potencial Humano.