México inicia una transformación histórica en su modelo de trabajo. La reducción gradual de la jornada obligará a las empresas a replantear sus procesos, fortalecer el cumplimiento legal y encontrar un nuevo equilibrio entre productividad, competitividad y bienestar
Por Juan Manuel Ríos Loaeza | Abogado Laboral
“La jornada máxima semanal se reducirá gradualmente de 48 a 40 horas entre 2026 y 2030, sin disminuir salarios ni prestaciones.”
“Las empresas tendrán que reorganizar sus operaciones, revisar sus turnos y anticipar el impacto financiero de la reforma.”
“El registro electrónico de la jornada será una nueva obligación para los empleadores comprendidos en las disposiciones aplicables.”
“El desafío no consiste en concentrar más trabajo en menos tiempo, sino en construir organizaciones más eficientes y sostenibles.”
El tiempo de trabajo ya no será el mismo
Durante décadas, en buena parte del entorno empresarial mexicano, permanecer más horas en el lugar de trabajo se interpretó como una señal de compromiso. Las jornadas prolongadas, las reuniones que se extendían más allá del horario establecido y la disponibilidad permanente llegaron a normalizarse en distintas organizaciones. Sin embargo, trabajar más tiempo no necesariamente significa producir más, y permanecer conectado durante todo el día tampoco garantiza mejores resultados.
La reducción de la jornada laboral a 40 horas semanales representa una oportunidad para revisar una de las estructuras más arraigadas del mercado de trabajo en México. Su alcance va mucho más allá de modificar los horarios de entrada y salida: implica reconsiderar cómo se distribuyen las responsabilidades, cómo se mide el desempeño y qué condiciones necesitan las personas para realizar su trabajo de manera eficiente.
El 1 de mayo de 2026 se publicó en el Diario Oficial de la Federación el decreto que reforma diversas disposiciones de la Ley Federal del Trabajo en materia de reducción de la jornada laboral. La implementación será gradual, con ajustes anuales a partir de 2027, hasta alcanzar las 40 horas semanales en 2030.
El cambio tiene una dimensión social y económica. Para millones de personas trabajadoras, significa avanzar hacia una mejor distribución del tiempo entre las responsabilidades laborales, la familia, el descanso y la vida personal. Para las empresas, representa el desafío de adaptar sus modelos operativos a una nueva realidad normativa sin comprometer la calidad de sus productos, la atención a sus clientes ni su viabilidad financiera.
La Secretaría del Trabajo y Previsión Social estima que la medida beneficiará a más de 13 millones de personas trabajadoras. Además, el decreto establece expresamente que la reducción de la jornada no podrá traducirse en una disminución de salarios, prestaciones ni otros derechos laborales.
La discusión, por tanto, ya no se limita a determinar cuántas horas debe trabajar una persona. La pregunta de fondo es cómo puede México avanzar hacia una cultura laboral en la que el tiempo se administre con mayor inteligencia y los resultados dependan menos de la permanencia y más de la eficiencia.
Una transición que exige planeación
La reforma establece un calendario gradual para que las organizaciones adapten sus procesos. Durante 2026, la jornada máxima semanal de referencia permanece en 48 horas. A partir del 1 de enero de 2027 será de 46 horas; en 2028 se reducirá a 44; en 2029, a 42, y en 2030 llegará a 40 horas.
La transición ofrece un periodo de preparación, pero también obliga a las empresas a tomar decisiones desde ahora. Esperar hasta que cada reducción entre en vigor puede generar ajustes apresurados, incrementos inesperados en los costos y dificultades para mantener la continuidad de las operaciones.
El impacto será distinto según la industria, el tamaño de la organización y la naturaleza de sus actividades. Una empresa manufacturera deberá revisar la cobertura de sus líneas de producción y la distribución de los turnos. Una compañía de logística tendrá que analizar cómo mantener sus tiempos de entrega. En el comercio, la hotelería y los servicios, donde la atención puede extenderse durante amplios periodos del día, será indispensable evaluar la disponibilidad de personal y la organización de los horarios.
En algunos casos, la solución consistirá en redistribuir actividades. En otros, será necesario incorporar personal, invertir en tecnología o modificar procesos que actualmente dependen de jornadas prolongadas. No existe una fórmula única: cada organización deberá identificar qué alternativas son viables de acuerdo con sus necesidades operativas y sus obligaciones legales.
Este diagnóstico también debe considerar los contratos individuales, los contratos colectivos cuando existan, los reglamentos interiores de trabajo y las políticas de asistencia. Las modificaciones necesarias deberán realizarse por las vías legalmente procedentes, sin asumir que basta con cambiar el horario en un documento interno.
La participación de Recursos Humanos será fundamental, pero no suficiente por sí sola. Finanzas, Operaciones, Nómina, Tecnología y las áreas Jurídicas tendrán que trabajar de manera coordinada para evaluar los escenarios, identificar riesgos y establecer un plan de implementación.
La reducción de la jornada no debería tratarse como un proyecto administrativo aislado. Es una transformación que atraviesa prácticamente todas las áreas de una organización.
Productividad: el verdadero desafío empresarial
Uno de los principales temores relacionados con la reducción de la jornada es la posibilidad de que disminuya la productividad o aumenten los costos de operación. Estas preocupaciones son legítimas, especialmente en empresas con márgenes estrechos o procesos que requieren una presencia constante de personal. Sin embargo, el resultado dependerá en gran medida de las decisiones que acompañen la transición.
Reducir el tiempo disponible sin modificar las cargas de trabajo puede provocar el efecto contrario al esperado. Si una persona debe realizar exactamente las mismas actividades, atender el mismo número de solicitudes y cumplir idénticos plazos en menos horas, la presión puede trasladarse a su vida personal mediante horas extraordinarias recurrentes o trabajo fuera del horario establecido.
Por eso, antes de pensar exclusivamente en contratar más personal, las empresas necesitan analizar cómo trabajan sus equipos. ¿Cuánto tiempo se destina a reuniones que podrían resolverse de otra manera? ¿Cuántas tareas requieren autorizaciones innecesarias? ¿Existen reportes duplicados o procesos manuales que pueden automatizarse? ¿La distribución de responsabilidades corresponde con las capacidades y los objetivos de cada área?
Las respuestas pueden revelar oportunidades de eficiencia que no siempre resultan visibles en la operación cotidiana.
Una organización que reduce las actividades redundantes, establece prioridades claras y mejora sus herramientas de trabajo puede aprovechar mejor el tiempo disponible. Esto no significa exigir que las personas trabajen a una velocidad insostenible, sino eliminar obstáculos que impiden concentrar los esfuerzos en las actividades que realmente generan valor.
También será necesario revisar la forma en que se evalúa el desempeño. Medir el compromiso por la hora a la que una persona abandona la oficina puede incentivar la permanencia innecesaria. En cambio, establecer objetivos medibles, criterios de calidad y responsabilidades definidas permite evaluar la contribución real de cada puesto.
La tecnología puede desempeñar un papel importante en esta transición, desde la automatización de tareas repetitivas hasta la mejora de los sistemas de planeación. No obstante, incorporar herramientas digitales sin revisar los procesos puede limitar sus beneficios. La transformación debe comenzar por comprender el problema que se busca resolver.
La competitividad no depende exclusivamente de cuántas horas trabaja una plantilla, sino de cómo se utilizan sus capacidades, de la calidad de la gestión y de la posibilidad de convertir el esfuerzo en resultados sostenibles.
El cumplimiento laboral entra en una nueva etapa
La reducción de la jornada también refuerza la importancia de la prevención jurídica. Las empresas deberán asegurarse de que sus horarios, sus prácticas cotidianas y sus mecanismos de control sean congruentes con las disposiciones vigentes.
Uno de los cambios relevantes es la obligación de llevar un registro electrónico de la jornada laboral de cada persona trabajadora, que incluya los horarios de inicio y conclusión. Esta obligación se incorpora a la Ley Federal del Trabajo y sus disposiciones generales, incluido su ámbito de aplicación y las excepciones correspondientes, entrarán en vigor a partir del 1 de enero de 2027.
El decreto también contempla que la autoridad pueda requerir los registros y establece su valor probatorio bajo las condiciones previstas en la ley. Para las organizaciones, esto significa que el control de asistencia debe formar parte de una estrategia de cumplimiento más amplia, y no limitarse a registrar el acceso físico a las instalaciones.
Pensemos en una persona que registra su salida a las seis de la tarde, pero continúa atendiendo llamadas, respondiendo correos o resolviendo pendientes durante las siguientes dos horas. Si esta práctica se vuelve habitual, existe una diferencia entre el horario formal y el tiempo que realmente dedica al trabajo.
Instalar un sistema electrónico no resuelve por sí mismo esa situación. La organización necesita establecer políticas claras, capacitar a los responsables de supervisión y verificar que los registros reflejen las condiciones reales de trabajo. También deberá revisar cómo se autorizan las extensiones de jornada, quién valida la información y cómo se conserva la documentación correspondiente.
El incumplimiento puede tener consecuencias económicas. El decreto establece multas de entre 250 y 5,000 Unidades de Medida y Actualización para las personas empleadoras obligadas que incumplan la obligación de registro electrónico prevista en la Ley Federal del Trabajo, conforme a las condiciones legales aplicables.
Más allá de la sanción, contar con información confiable permite detectar desviaciones, identificar áreas con cargas excesivas y corregir prácticas antes de que deriven en controversias laborales. La prevención comienza cuando la organización conoce lo que sucede realmente en sus centros de trabajo.
Horas extraordinarias: una excepción que debe administrarse
La reforma también modifica las reglas relativas al trabajo extraordinario. El nuevo marco establece límites específicos y contempla una implementación gradual del máximo semanal permitido: nueve horas extraordinarias en 2026 y 2027, diez en 2028, once en 2029 y doce en 2030.
Para 2027, el límite previsto seguirá siendo de nueve horas extraordinarias semanales. A partir de 2028 aumentará progresivamente conforme al calendario establecido en el decreto. Las horas extraordinarias deberán pagarse de acuerdo con las reglas legales correspondientes y no deben convertirse en un mecanismo permanente para compensar una planeación deficiente.
Este punto merece especial atención en las empresas que dependen de picos de demanda, temporadas de alta actividad o servicios que requieren cobertura continua. En estos casos, será necesario anticipar las necesidades de personal y definir procedimientos claros para autorizar y documentar el tiempo extraordinario.
Si un departamento necesita recurrir constantemente a horas adicionales para alcanzar sus objetivos, la empresa debería preguntarse si cuenta con una plantilla adecuada, si los procesos están bien distribuidos o si las metas corresponden con su capacidad operativa.
El costo de las horas extraordinarias también debe analizarse desde una perspectiva financiera. Una revisión periódica puede ayudar a determinar si resulta más eficiente reorganizar turnos, contratar personal o invertir en tecnología.
La finalidad no es impedir que existan situaciones excepcionales, sino evitar que la operación cotidiana dependa de extender sistemáticamente la jornada. Una organización que necesita recurrir de manera permanente al tiempo extraordinario puede estar enfrentando un problema estructural que merece una solución de fondo.
El bienestar también forma parte de la estrategia
En medio de los cálculos financieros y los ajustes operativos, existe un elemento que no debe perderse de vista: detrás de cada jornada hay una persona con necesidades, responsabilidades y límites.
El tiempo de descanso influye en la posibilidad de convivir con la familia, estudiar, atender asuntos personales y recuperarse de las exigencias laborales. Cuando la disponibilidad permanente se convierte en una expectativa implícita, la frontera entre el trabajo y la vida personal puede desaparecer.
La reducción de la jornada no garantiza por sí sola un mejor entorno laboral. Sus resultados dependerán de que las organizaciones acompañen el cambio con prácticas de liderazgo coherentes y cargas de trabajo razonables.
Si una empresa establece horarios más cortos, pero sus líderes siguen enviando tareas urgentes durante la noche o premian a quienes permanecen conectados después de su jornada, la transformación será solamente formal.
El reto consiste en desarrollar una cultura que valore los resultados sin ignorar las condiciones en que se alcanzan. Esto implica establecer prioridades, respetar los horarios, mejorar la comunicación y confiar en que las personas pueden cumplir sus responsabilidades sin supervisión permanente.
Escuchar a los colaboradores también será importante. Quienes realizan las tareas cotidianas suelen identificar los procesos que generan retrasos, las actividades que podrían simplificarse y las necesidades que no siempre resultan visibles para la dirección. Incorporar su experiencia puede mejorar las decisiones y facilitar la adaptación.
Para Recursos Humanos, esta etapa representa una oportunidad para fortalecer su papel estratégico. Su contribución no debe limitarse a actualizar horarios o comunicar nuevas políticas, sino participar en la construcción de condiciones que favorezcan tanto el desempeño como el desarrollo del talento.
Prepararse hoy para competir mañana
La jornada laboral de 40 horas será una de las transformaciones más relevantes del mercado de trabajo mexicano en los próximos años. Su implementación exigirá decisiones financieras, operativas y jurídicas, pero también una revisión de las ideas que durante mucho tiempo definieron la relación entre trabajo y productividad.
Las empresas deberán comenzar por conocer sus condiciones actuales, identificar los riesgos y evaluar distintos escenarios. Después tendrán que ajustar sus procesos, preparar sus sistemas de registro, revisar sus políticas y capacitar a quienes tienen responsabilidades de supervisión.
La asesoría laboral especializada puede contribuir a interpretar las nuevas disposiciones y prevenir contingencias, pero el cumplimiento debe acompañarse de decisiones concretas en la operación diaria. La legislación establece el marco; la organización debe convertirlo en prácticas efectivas.
Para las personas trabajadoras, la reforma representa un avance hacia una distribución más equilibrada del tiempo, sin que la reducción implique perder ingresos o prestaciones. Para las empresas, ofrece la oportunidad de cuestionar procesos, fortalecer su gestión y construir modelos de trabajo más sostenibles.
El cambio no estará exento de dificultades. Habrá industrias que necesiten reorganizaciones profundas y organizaciones que deban invertir para mantener sus niveles de servicio. Sin embargo, anticiparse permitirá tomar decisiones con mayor claridad y reducir la necesidad de improvisar.
En última instancia, la jornada de 40 horas plantea una pregunta que va más allá del cumplimiento legal: ¿qué tipo de empresas necesita México para competir en los próximos años?
La respuesta no dependerá únicamente de la tecnología, los recursos financieros o el tamaño de las plantillas. También dependerá de la capacidad de las organizaciones para reconocer el valor del tiempo, administrar mejor sus recursos y construir relaciones laborales basadas en la responsabilidad y el respeto.
Porque trabajar mejor no significa exigir más en menos tiempo. Significa crear las condiciones para que las personas puedan aportar más valor sin que el trabajo ocupe, innecesariamente, cada vez más espacio en sus vidas.
Fuentes de consulta
1. Diario Oficial de la Federación (DOF). Decreto por el que se reforman, adicionan y derogan diversas disposiciones de la Ley Federal del Trabajo, en materia de reducción de la jornada laboral. Publicado el 1 de mayo de 2026.
2. Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STPS). Reducción de la jornada laboral a 40 horas: preguntas frecuentes. 25 de marzo de 2026. Información sobre el calendario de implementación, la protección de salarios y prestaciones y los derechos laborales relacionados con la reforma.
3. Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STPS). En el segundo año de gobierno de la presidenta Claudia Sheinbaum, México avanza hacia la jornada laboral de 40 horas. Boletín 91/26, 3 de septiembre de 2026. Información institucional sobre la implementación gradual y los mecanismos de cumplimiento.
Nota editorial: Este artículo tiene fines informativos y de divulgación. Para implementar la reforma en un centro de trabajo específico, es necesario revisar las disposiciones vigentes, las normas complementarias que emita la autoridad y las características particulares de la relación laboral.
